课程背景
在迅速变化的商业环境中，
问题破解本领已成为所有职场人的核心事务本领
。无论是技艺主力排查系统故障、销售队伍化解买方投诉，还是跨部门协同中的流程卡点，缺乏系统的问题破解办法论将导致，
-
重复性问题频发
，队伍耗费大量精力“重复灭火”，却未触及根因；
-
协同效率低下
：跨职能会议中“责任模糊”“心得争论”占比超50%，决策效率折损
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员工成长停滞
：管人者指挥问题破解，使部属失去思索机会，员工坦言“不知怎样系统拆解问题”。
鲍臻炜老师本人有长期高级质量管控从业心得和人员培训心得，不管是货品质量问题还是组织问题的破解，都有一整套思路模式和效率抓手，支援问题的精准拆解和破解。同时，问题破解本领本身也是领导力的一项基本本领。鲍臻炜老师也带练了大量的中高层和基层管人者，拉升他们的系统性思索和决策本领。 本课从一线员工到中高层，借助系统性抓手（如5Why、KT决策法）和实战情境上手，直击四大痛点：定义不清、归因偏差、决策低效、带练无力。从认知到行动的蜕变，炼就高适配、高信任、高绩效队伍。
课程收益
• 构筑认知：弄懂问题拆解和破解所需要的系统性思索力
• 打破阻碍：弄懂常见影响问题正确破解的大脑思路误区
• 掌握办法：掌握5Why、缺陷树、决策树等等基本问题破解心智模型
• 队伍操练：掌握用《是-否矩阵》开展复杂问题、跨职能问题的拆解和破解
课程大纲
一、为何需要掌握问题破解本领？
1. 我们都在破解什么问题？我们清楚描述了问题吗？常见的问题拆解和破解的痛点:
a) 问题没有被真正破解，重复发生
b) 队伍问题破解效率低下，争执持续，相互推诿甩锅
c) 组织缺乏活力，在实际应用里，竞争力下降
2. 我们的困惑为何？
a) 问题破解是本领问题还是交流问题？
b) 问题破解是心得导向还是推演导向？
c)
小组碰头：每个人都列举一个当下正在破解的问题，困难和困惑？
3. 问题破解是一项要害的领导本领（从破解单点问题到破解方略问题）
二、何为问题拆解的系统性思索？
1. 何为系统性思索？
a) 见树不见林。缺乏系统性思路的危害。
b) 构筑系统性思索，让看待问题的思路更为周全。
2.
导致问题不被有效拆解和破解的原因（不自觉的“自以为是”）
a) 疑邻盗斧 – 确认性偏差。“这事儿以前就是这么这么干的…”
b) 乔布斯悖论 – 幸存者偏差。“乔布斯辍学能成功，实操中，我也行…”
c) 911影响 – 易得性偏差。“飞机太不安全了，具体来看，还是坐火车吧…”
d) 节奏大师 – 学识的诅咒。“这事这么容易，从实践看，你怎么不会…”
e) 从众心态 – 社会赞许性偏差。“老板说的对，在实际应用里，就这么干吧…”
3.
小组碰头：
a)
在事务中有没有不由自主的5大思路障碍，具体来看，影响为何？
b)
怎样有效规避无意识偏见的影响？
i.
多听，多看
ii.
少说、多问
三、能不能将问题描述清楚？
1. 何为问题？
a) 含糊的问题描述：大概，持续，较大，可能，….
b) 问题讲不清楚，无法真正破解它
2. 清晰问题定义4要素（准则、现况、差距和趋势）
a) 要求为何？
b) 现况为何？
c) 差距是多少？
d) 趋势变化怎样？
3. 小组操练：用问题定义4要素重新描述问题。问题描述清楚了，基本破解一半了。
四，常用的小抓手
1.
抓手：5Why
a) 追问why-why-why （刨根问底，从实践看，找到真正的原因）
b) 破解how-how-how （寻求方案，在实际应用里，找到破解的办法）
c) 5why的局限性
i. 给人强势的感觉
ii. 单一维度，在实际应用里，考验着问问题的质量
iii. 主观判断为主，换个角度看，容易出现方向偏差
2.
抓手：鱼骨图。更为系统化的问题拆解和描述抓手
a) 绘制办法和步骤
i. 构筑鱼头（需要破解难题）
ii. 构筑鱼骨（导致问题的几个要害维度）
iii. 构筑鱼刺（细化每个维度下的具体原因拆解）
iv. 构筑关联（找到影响问题发生的主要原因）
b) 鱼骨图的局限性
i. 推演关联性不强
ii. 容易受队伍投票作用影响
3.
抓手：KT法（更强大的跨职能问题拆解和破解抓手）
a) 小组操练: 航空公司的“红汗“经过拆解（用5why或者鱼骨图）
b) KT法构筑问题拆解和描述
i. 是/否矩阵引见
ii. 什么对象，什么时间，什么地方发现了问题？而什么本该发生却没有？
iii. 他们之间的区别为何？
iv. 发生了什么变化？
v. 变化点是否是可能的原因？怎样验证和排除
vi. 找到真正的原因
c) 用”KT法 – 是否矩阵”再次构筑“红汗经过”的拆解
d)
小组复盘：事务问题怎样运用KT法，更好的加强队伍协同和系统拆解？
五、问题破解进程中怎样带练他人？
1、 领 导 者需要带练他人破解难题，常见情况
a) 老板，你心得充实，听你的（员工不愿意负责）
b) 老板，往细里说，我就按照你说的做（员工得不到成长，具体来看，老板累死）
c) 老板做的决定呀，执行层面，我也没办法（员工甩锅老板）
2、 小组操练：两两结对，借助提问支援对方破解难题
3、 怎样借助提问支援他人构筑系统性思索，施行领导力，
4， 问题破解4步流程D-I-V-E
a) 明晰问题破解Define
b) 问题调研阶段 Invest
c) 问题验证阶段 Validation
d) 问题破解阶段 Enhance
5、 构筑提问的艺术，拉升他人的问题破解本领，带出问题破解。让他人负责，拉升他人问题破解的本领
a) 问题确定阶段的提问（你做了什么？还有哪些资料？资料完整了吗？）
b) 问题调查阶段的提问（去哪里做了调研？方式为何？有没有初步的想法？）
c) 问题验证阶段的提问（找到的原因和现象有关联吗？怎么验证的？资料怎样？）
d) 措施保持阶段的提问（做了什么能够确保不再发生同样问题？措施都落实了吗？）
六、收束和答疑
1. 收获和答疑：问题破解研习对于你的影响？还有什么问题？
2. 事务中的运用：今日研习的哪些抓手能够带到事务中采用？哪些认知发生了改变？
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|鲍臻炜老师
适合谁听
适用于包含应届毕业生、技艺主力、销售队伍、各层级管控干部等等全体人员、能够根据参训参训者职能和特点调整课程讲授深度和实例的贴合程度。。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。