课程背景
“我请你来是破解难题不是听你来谈困难的”，这是我们经常听到公司家对于管人者的“训话”。可是现实生活中我们发现大部分管人者往往存在以下现象： 1.每日处理堆积如山的问题，具体来看，忙乱无次序导致事倍功半。 2.管控思路仅凭心得，缺乏推演性系统性思路。 3. 队伍中多数人表现平平仅极少数人表现突出，管人者不知怎样挖掘“海量资料”来拉升公司整体绩效。 4.自己欠缺系统拆解问题本领出现指导部属时底气不足、威信不高。 5.很难纵深拆解问题根源，导致各种问题一而再再而三地发生。 6.知道破解难题的办法，方案也无可挑剔，但在施行变革时因缺乏系统思路而导致执行不到位。 《群策群力-问题拆解和破解工作坊》课程系统的拆解了行动研习法的内在原理、施行办法以及常用的抓手，围绕组织中真实问题开展攻克的进程中，借助大家全员参与，开展集体的发现和反思，从而开展研习。将“破解难题”和“研习演进”统合在一起，借助“破解难题”带来“研习演进”，而“研习演进”又为“破解难题”探索出新的路径，最终带来“业绩增长”和“人员成长”。
课程收益
• 实地学会并运用行动研习经典四步法，支援公司破解1-3个实际存在的问题
• 学会运用四个问题拆解和破解的抓手，并实战运用到各小组问题破解的各个环节中来。
• 运用行动研习的抓手和办法，改进参训者的心智模式，形成更适应组织演进的心智模式。
• 用科学的办法激发参训者的创意思路和积极性，突破原有的解题打法。
2.组织收益：
• 借助抓手和办法的运用，拉升队伍迅速、简洁、有效处理问题的本领，拉升问题破解的效率。
• 借助系统思索的运用和心智模式的调试，拉升问题处理质量，能够透过现象看到问题的本质和根源，更好的破解难题。
• 充分调动队伍成员的积极性，让所有人积极贡献建议和想法，达成思路上的统一认识，拉升队伍的凝聚力和战斗力。
课程大纲
1.
课前导入：
2.
课前秀：
破解难题的思路和价值
• 何为问题？
• 问题拆解和破解的思路-从直线思路转变为曲线思路
•
拆解和破解难题的群策群力会议办法
一、
何为群策群力的队伍共创法？
1. 心智模式对我们决策的深远影响
• 何为心智模式？
• 心智模式怎样影响我们决策？
• 怎样改进心智模式，让决策更有效
1. 何为群策群力法？
• 群策群力办法的优缺点？
• 为何要用这种办法？
• 群策群力在公司中运用成功的实例
1.
碰头：
你平时在用的时间将控办法和抓手为何？成效怎样？
2.
一、
群策群力的运用情境以及要求
1. 群策群力的适用情境和不适用情境
• 运用注意事项
• 参与人员定位划分和要求
• 破坏队伍氛围的几种情况
1. 担任促动师的12项本领
2. 参与共创人员的状态要求
1.
交流：
还有哪些坑？你觉得为何这么难执行的原由于何？
2.
一、
问题拆解和破解四步法
1. 问题界定
• 问题的定义
• 常见的问题怎样转换为可研讨的话题
• 界定问题并拟定研讨规则
1.
研讨共创：
这个问题破解后，对公司、部门和个人的收益到底为何？
1. 障碍因素拆解
• 影响问题破解的障碍因素有哪些？
• 寻找障碍因素，需要遵循的要则为何？
1.
研讨共创：
破解这个问题，有哪些要害障碍因素？
2.
抓手1：
要害/紧急矩阵
3.
抓手2：
FOCUS矩阵
1. 革新方案
• 有效革新方案的四个准则为何？
1.
研讨共创：
破解这个问题，所有可能的举措为何？
2.
抓手：收益
/施行难度矩阵
• 最核心的3-5个革新举措为何？
• 对比要害障碍因素的启示和思索为何？
1.
1. 行动规划
• 我们的行动规划-TO DO LIST
• 怎样设定信心指数和承诺
• 怎样做阶段性复盘？
1.
实地实操：
拟定我的行动规划
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|魏伟老师
适合谁听
高、中、基层管人者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。