知己解彼——管理者角色认知与修炼

课程导入：管人者画像 —— 你眼中出色的管人者为何样的？

一、认识管人者：管人者在公司中的价值为何？

1、管控理论的历史沿革：从泰勒“科学管控”到彼得·德鲁克“现代管控”

农业社会、工业社会、资讯社会对管人者的不同要求；

实例：21世纪管控面临的最大挑战为何？

2、管人者的基本职责和核心价值

• 基本职责：规划、组织、领导、将控；

• 管控的核心价值：激活组织中的个体；

• 最有效的管控，就是让一群平凡的人，做出不平凡的事情。

碰头：普通管人者和高效管人者的区别

3、管人者定位的六大转变

实例：电影《乡音》，往细里说，众人眼中的好男人不一定会成为好丈夫；

4、管人者的成长地图以及各层级管人者的本领分布

• 管人者的成长地图全貌为何样的？

• 管控的三个层面

• 管控的完整流程四个步骤

• 管人者本领组成的三个部分

• 管人者定位的三个维度

二、做为上司的管人者的定位认知

1、作为上司的管人者常犯的四种错误

碰头：作为上帝的管人者不应该做哪些事情？

①、错误一：将自己当成业务员（技艺）员

• 内心里认为忙就是好，做事不分轻重缓急，眉毛胡子一将抓。

实例：哈佛大学教授穆来纳森《稀缺：我们是怎样陷入贫穷和忙碌的》

②、错误二：老好人/和事佬

碰头：管人者可不能够在公司有很多好朋友；

实例：“寺庙里为何有“菩萨低眉”，也有“金刚怒目”？

③，错误三：官僚主义

• 官僚主义的四种表现。

④、错误四：个性化管控

2、作为上司的管人者的定位回归

“君君、臣臣、父父、子子”（《论语》）的意义

①、管人者

• 做“正确的事”和“正确地做事”之间的关系；

• 达成公司的标的、拓展员工本领以及体现员工个人价值；

②、领 导 者

• 管人者和领 导 者的区别

实例：星云法师对管控和领导的感悟

③、教练

• 管人者有责任练就、拉升部属员工的本领；

• 采用“五步法”带练员工；

实例：教练和运动员，具体来看，教练一定比运动员厉害吗？

④、变革者

• 启发思想，让部属意识到变革的意义和必要性；

⑤、规则拟定者和维护者

• 管人者必须带头维护规则、制度；

实例：火炉法则的四大作用；

3、管人者的八大忌讳

三、做为同事的管人者

1、作为同事的管人者常犯的错误

碰头：作为同事的管人者不应该做哪些事情？

①，错误一：本位主义，从实践看，事不关己高高挂起

•

做事只从本部门利益出发；

实例：共产党和“四个意识”；兰小欢《置身事内》。谁的责任（视频）？

②、错误二：缺乏双赢思路，无法创造性地破解难题

• 在脑海里形成思路定势；

实例：史蒂芬·柯维《高效能人士的七个习惯》

③，错误三：不懂感恩，轻视其它部门，觉得自己部门最要害

实例：别人眼中的你。各省份和其他省份眼中不同的自己；

2、作为同事的管人者的定位回归：服务好内部买方

①、携手者：协调、整合资源，共同完成标的

• 从“拆台”到“补台”

实例：三菱电梯，从“他们”到“我们”；

②、交流者：资讯共享

• 关联到其它部门的资讯，第一时间共享；

实例：某省级科技馆的一次“公众经过”

③、专精支持：专精建议

• 从本部门的专精角度出发，为内部买方提供专精建议；

实例：某医院一次大型会诊的经过；

四、作为部属的管人者

1、作为部属的管人者常犯的错误

①、错误一：民意代表

碰头：当员工意见和领导意见冲突时，运行层面，应该怎么处理？

②、错误二：向上错位

• 做好自己的本职事务是第一位的；

实例：华为的万言书经过；京东自建物流架构经过；“视野倒挂”现象

③，错误三：自然人

• 当面不说，背后乱说。会上不讲，会后乱讲；

④、错误四：领主

• 忽略了自己定位的多维性；

实例：易卜生《玩偶之家》；

2、作为部属的管人者的定位回归

①、执行者：达成公司标的

• 决策前提出中肯建议，决策后坚决贯彻执行；

实例：联想集团的决策会；美国总统选举；

②、反馈者：及时呈报事务

• 要及时、主动地向上级呈报事务进展；

实例：小米公司，让听得见枪声的人具备炮火呼叫权；

五、管人者的有效交流

1、交流的基本理论和要则

碰头：为何管控中会出现沟而不通？

①、交流的基本流程

②、交流的三个环节：表述、聆听、反馈

③、人际交流和组织交流的区别

抓手：交流视窗（周哈里窗）的运用

2、交流环节之表述

①、向谁表述：找到合适的交流对象

听众错位的四种表现；

②、表述什么：确定交流的内容；

③、怎么表述：言之有物、言之有序、简洁明了；

有效表述的7个要点

抓手：金字塔原理；形式推演四大定律；

3、交流环节之聆听

①、聆听的五个层次

②、聆听的六大招数

4、交流环节之反馈

①，常见的反馈问题

无反馈，将意见当成反馈、消极反馈

②、常见的反馈途径

抓手：从周哈里窗看反馈的意义；

碰头：怎样给予和接受反馈

5、怎样和上司交流

①、和上司交流常见的问题：向上交流没有“胆”；

②、事务中和上司交流的五种情形

③、向上交流的六大招数

6、怎样和部属交流

①、和部属交流的常见问题：向下交流没有“心”

管人者自己的问题和部属的障碍

②、和部属交流的四种情形

③、和部属交流的五大招数

7、跨部门交流和外部交流

碰头：水平交流为何这么难？

①、跨部门交流的常见问题：平级交流没有“肺”

实例：连战2005年访问大陆时的讲话

②、跨部门交流的六大招数

六、管人者的自我修炼

1、管人者怎样有效管控精力

①、传统时间将控的优缺点拆解

第二象限事务法和要事第一

②、精力管控的四个维度

生理能量：按照时就餐、定期锻炼，深度睡眠；

情绪能量：情绪稳定不内耗、维持良好的人际关系，提供情绪价值；

思想能量：化威胁为机遇，保持专注，重塑大脑；

精神能量：价值观，信仰、使命，活出人生的意义；

2、管人者怎样高效事务

①、敏捷事务法

最小可交付、迅速迭代

②、骨牌事务法

搜集整理差事、从最简单差事开始

课程结尾：小结和回顾

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