悦人达已—有效的沟通技巧

开场：交流的十字真言

1. 点头——同理之心

2. 微笑——赞赏之心

3. 聆听——尊重之心

4. 回应——分享之心

5. 记录——协同之心

1. 为了一个特定的标的,在组织或者群体和个人之间传递资讯、思想和情感，以达成共同协议的进程，我们称为交流。

2. 交流三要素

1）特定的标的

2）传递资讯、思想和情感

3）达成共同协议

一、你要知道人们是怎样交流的

1．交流的方式比内容要害：14倍原理（实例：见光死）

2．非语言交流

3．微神情识别情绪。（10种常见神情拆解）

4．语音语调：奇妙的语音环境

5. 话语内容：言辞组织

二、聆听

我们用两年学会了说话，但却用一生去研习闭嘴。

1. 误解是常态，领会是特例

2. 听懂意思（实例：恋爱杀手）

3. 记住有个词叫做：聆听

4. 聆听失败常见的五类原因

5. 听的要诀

1）适应（视频：疯狂动物城）

2）关注（视频：反义词）

3）鼓励

4）领会

三、发问

事实和真相往往是问出来的而不是自己主动说出来的：封闭式发问和开放式发问。

活动：

猜扑克牌

1．问题的两种形式

1）开放式问题（实例：面试官）

2）封闭式问题（实例：销售套路）

2. 问对问题的要诀

1）简短

2）稍等等

3）量少

4）适时

实例：

一次成功的饭局

四、表述

倘若话不能说到点上，对于听的人来讲，往细里说，其实是一种折磨。

切记：

你的上司没有时间

1. 说到点上的三大法则

1）结论提前，依据退后（实例：我要呈报个事）

2）事实提前，感觉退后（实例：你要对我好一点）

3）对方提前，执行层面，自我退后（视频：在云端）

2. 说到点上的4个要诀

视频：毛新宇将军谈教育，答非所问

1）简洁

2）准确

3）通俗

4）真诚

实例：

屁大点事

管控抓手：语言组织的金字塔原理

五、反馈

一个差事真正的结束,不是完成差事,而是反馈到位

1. 所谓反馈就是在交流进程中

1）对交流对象所表述的看法、想法和要求等等等等

2）给予态度上的回应，具体来看，让对方明白自己的态度和想法

3）这种反馈既能够主动寻求，运行层面，也能够主动给予

2. 反馈五忌

1）忌对方情绪激动时反馈

2）忌全盘否定泼冷水式反馈

3）忌针对人评价性语言反馈

4）忌反馈对方无解的问题

5）忌反馈正面冲突的问题

3. 反馈的4个要诀

1）换位

2）主动

3）可变

4）规划

1. 向上的标的理清

2. 平行的协同交流

3. 向下的教练拉升

一、向上交流——以准则为导向的高效交流

1. 问清标的

1）结果定义清晰是执行的前提

2）结果定义五要素

2. 理清准则

1）不清楚准则等于在赌做出的结果符合要求

2）准则和办法的区别

3）廓清思路

1）碰头问题时能够特立独行，但执行差事时一定要口径一致

2）界定方略边界不越线

3）方向求同，在实际应用里，办法存异

4. 澄清事实

1）大多数问题的产生，就一线经验说，源于对事实和条件认知不够

2）隐患管控的前提,责任锁定的锚点

3）澄清事实，坚决执行

二，平行交流——以双赢为基础的真诚交流

1. 形成共性

1）寻找共同利益点，从实践看，努力成为“自己人”

2）生人、熟人，家人的区别

3）倘若你找不到共同的利益，运行层面，那么接下去就用感情做交换

2. 寻求路径

1）学会妥协，在实际应用里，学会在要则下的退让

2）平行交流八戒

3. 达成协议

1）越是郑重的约定，落地时，越会被重视和优先处理

2）协议的形式

3）一个详细有效的行动方案，是让携手方签字的最好办法

4. 约定监察

1）有效协议的核心是便于共同督导和查验

2）监察四项

3）先君子后小人，都是小人，换个角度看，先小人后君子，都是君子

三、向下交流——以带出为核心的教练交流

1. 提供资源

1）搭建舞台，提供资源是管人者的责任，也是部属最关心的问题

2）能够提供的资源

3）有条件要上，往细里说，没有条件创造条件也要上，运行层面，指的是基础条件下的创造条件

4）还有一句是：巧妇难为无米之炊！

2. 界定指令

1）管控需要界定清楚指令，说清了做不到是执行者无能，就一线经验说，不说清楚让人悟是在赌结果

2）指令明晰的7项准则

3）谁承担后果，谁将控隐患。说清楚，并要求回复，是将控隐患的第一步

3. 带出措施

1）从上往下落指标，从下往上提方案

2）交流中的教练技艺理念

3）教练技艺的时机和步骤

4）教练技艺的四大基本本领

4. 激励担责

1）责任是会稀释和跳跃的，就一线经验说，要我做和我要做是不一样的

2）责任明晰落实到具体个人，标的要和责任人一一对应

3）责任落实抓手：猴子管控法

4）锁定责任的结束语：就按照你说的办！

一、跨部门协同的前提和基础——协同的思路

游戏：

拍卖

1. 像老总一样思索

2. 树立标的，达成共赢

3. 换位思索：同理心

4. 结果导向、流程构筑

抓手：

《人际思路模式体谅和勇气图》

二、“以买方为导向”的跨部门协同模式运用

1. 服务协同模式：构筑内部买方关系，服务市场

1）服务协同三个要点

2）市场导向和货品导向比较

3）把握买方诉求“三多法”

故事：

联想大厦一堵墙

实例：

海尔内部买方制

2. 指导协同模式：技艺\研发走近运用端产生价值

1）指导协同模式的概念

2）指导协同模式适用的范围

3）指导协同模式的要则

3. 管控协同模式：财务、人力、安全和相关部门的协同支持

1）管控协同模式要则

2）管控协同模式的运用

4. 情感协同模式：部门怎样主动关心，加强成员交流融合

1）情感协同模式的概念

2）及时伸出援助之手

3）情感账户存取款行为

抓手：

存取款行为表

操练：

部门协同模式选项

研习带练：

怎样设定跨部门协同的16项指标

抓手：

跨部门协同度测试

抓手：

协同改进标的设定和分解执行

抓手：跳闸系数计算

附：PDP在人际交流方面的运用

一，实操中，PDP核心理念以及特纸模型

1.选对人，用对人、育好人，留好人

2.没有没有用的人，只有用不好的人

3.胜任岗位事务的要素

4.因人而异的领导力练就

二、准确认知天赋特质

1.支配型思路模式以及行为习惯

2.表述型思路模式以及行为习惯

3.耐心型思路模式以及行为习惯

4.精确型思路模式以及行为习惯

5.整合型思路模式以及行为习惯

三、检视本我能量值和笃定心，各特质组合和交流建议。

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