课程背景
面对研发、生产、供给链等等环节中复杂问题频发、传统办法难以系统化解的挑战，公司亟需一套既能有效拆解问题根因、又能协同多方落地解题打法的系统化轮廓。本课以
革新思路"四问模型"
为核心，结合
根因拆解抓手链、因果关联图、参与式影响路径拆解
等等实用抓手，构筑
从问题识别到方案落地的完整闭环
。
课程以参训者真实业务情境为切入点，带出参训者以系统性思路拆解复杂问题，借助结构化上手迅速定位要害矛盾，最终达成跨部门协同和方案可行性验证。
1. 推演严密性：
从问题根因→方案构思→多方共识→落地验证的底层推演，精准抓住业务革新的本质，确保每一步都有抓手支撑、有交付产出。
2. 抓手高阶组合：
鱼骨图/5Why（根因诊断）+ 因果关联图（动态系统推演）+ 决策矩阵（优先级排序）+ PIPA简化版（行为干预规划）形成 "诊断-推演-决策-落地"黄金闭环。
3. 四问模型的实战革新：
"可想"阶段支援推演方案施行后的跨环节连锁反应，远超传统头脑风暴，直指系统性革新内核。
课程收益
• 掌握四问模型，系统化梳理从问题认知到方案迭代的全流程革新轮廓；
• 能够运用5Why、鱼骨图等等抓手开展根因拆解，精准定位问题本质；
• 能够绘制因果关联图，识别要害变量并推演方案动态影响；
• 能够构筑简化版影响路径拆解（PIPA），协调研发、生产、供给链等等多方利益；
• 能够规划多方认可的责任矩阵（RACI），平衡跨部门定位诉求；
• 学会采用"四不矩阵"系统归纳业务痛点问题；
• 学会采用"极限法"头脑风暴开展突破性方案构思；
• 学会采用"价值-成本评核"在投入前从买方、营运、模式三维度规避伪诉求；
• 学会采用"可行性三维度评核"在落地前从技艺、营运、经济角度规避革新陷阱；
• 获得可落地的革新解题打法，整合抓手办法输出可交付的项目结晶；
• 拉升队伍协同本领，借助定位担当和交叉点评强化跨部门共识。
课程大纲
模块一：认知破壁 – 业务革新的底层推演拆解
1、核心价值创造本领：革新的“根”和“锚”
• 我们破解什么问题？
• B端诉求的四不矩阵：行不通、避不开、等等不及、跟不上
小组碰头：
怎样防止在核心价值上形成路径倚重
2、用户诉求的显-隐性光谱：革新的“靶向”
• 诉求洞察的针对性选项
• BLAC显隐性诉求矩阵：显性/隐性 vs 必要性/想要性
实例拆解：
JTBD怎样重塑B端诉求洞察？
3、环境变化和技艺进步：革新的“杠杆”
• 市场/政策/技艺变化带来的诉求迁移
• AI技艺演进带来的颠覆革新
• 完美革新的“3D指标”：颠覆性、不连续性、护城河
小组上手：识别当前业务中的"杠杆点"
4、可持续盈利和迭代本领：革新的“闭环”
• 满足用户诉求的商业可持续性
• 投入研发的迭代本领
实例拆解：
某制造公司借助小步快跑达成产线精进
5、根因拆解抓手入门
• 5Why拆解法：连续追问锁定真因
• 鱼骨图（因果图）：结构化归因轮廓
• 故障树拆解（FTA）简化版：隐患路径预判
小组实战：选取一个真实业务痛点，实操中，完成根因追溯
阶段性交付：《问题定义和根因拆解表 v1.0》
模块二：驱动革新 – 商业革新的底层轮廓实战
1. 商业革新的底层轮廓 - 革新四问模型
• 可知：锁住核心问题的环境扫描和根因确认
• 可想：立足未来的生态级方案推演
• 可赞：三重防火墙拦截伪诉求（买方/营运/模式）
• 可行：三维熔断制度规避革新陷阱（技艺/营运/经济）
实例拆解：某装备制造公司智能化升级项目的四问拆解
2. 革新四问模型完整流程闪电战
• 导师提供模板和主题，分组采用“四不”和“BLAC”诉求矩阵拆解革新方向
• 基于核心价值输出，执行层面，分组开展“极限法”头脑风暴：
“倘若没有任何限制，我们对问题最 大 程 度能获得的解题打法有什么？”
• 选取1-2个要害假设开展三维度评核验证
• 导师提供模板，采用“最小可行方案”模型开展交付规划
• 针对交付规划结晶，分组互评开展三维度落地评核
3. 结构化决策抓手补充
• 优先级决策矩阵：影响度×紧急度×可行性
• 加权评分法：多方案比选的量化轮廓
• 影响-努力矩阵：迅速识别"速赢"和"方略"机会
小组上手：对头脑风暴产出方案开展优先级排序
阶段性交付：《方案优先级评核表》《最小可行方案草案》
模块三：系统性革新思路实战 – 基于实际项目情境的革新工作坊
1. 回答什么可知：我们对现况最 大 程 度能获取的认知有什么？
•
竞争和生态拆解-
• 货品/方案优势八角拆解
小组上手
：竞品/对标方案优势八角拆解
•
全业务生态和价值链拆解
◦ 标的买方诉求洞察
◦ JTBD – Jobs to be done办法论
实例拆解：
JTBD怎样重塑诉求洞察？
•
买方画像和旅程地图
• 买方生命周期价值（LTV）视角
小组碰头：买方
的标的为何？买方怎样衡量标的达成度？
•
市场调研和趋势拆解
• 细分市场和标的市场拆解
• 业界特质和趋势拆解
•
锁住核心价值
• C.O.R.E锁定公司核心价值
• 锁住公司核心价值的杠杆
分组实战：
怎样采用C.O.R.E.矩阵拆解核心价值？
• 采用“四不矩阵”识别标的用户当前遇到的问题
实例拆解和实战：B端诉求矩阵：“行不通”、“避不开”、“等等不及”、“跟不上”
阶段性交付
：
《诉求洞察v1.0》《根因拆解图》《方案甜苦比对照v1.0》
2. 回答什么可想：倘若没有任何限制，我们对问题最 大 程 度能获得的解题打法有什么？
•
围绕核心价值的诉求匹配
• MVS – 最小可行买方细分
小组碰头：
为何这个问题我能破解的更好？
•
炼就买方对未来的期盼
• 满足功能性诉求和体验诉求
• “极限法”头脑风暴的要则和带出招数
•
炼就买方无法拒绝的价值主张
• 领会买方对现况的不满
•
甜苦比 – 成本vs价值: 购买意愿和替换成本
小组上手
：拟定围绕核心价值的价值主张（导师
提供价值主张模板
）
•
利用因果关联图寻找增长杠杆点
• 迅速认识因果关联图：变量、箭头、回路
实例拆解
：因果关联图中的影响因素和变量关系
• 分组针对要害情境提取3-5个核心变量
• 构筑因果关系并补充缺失变量
• 识别要害杠杆点
分组碰头：
分组呈现因果关联图和1-2个要害变量，小组互评要害变量是否能为要害假设
可选内容补充：
怎样用AI加速加速这一进程
阶段性交付
：
《诉求洞察v2.0》《要害变量因果循环图》
3. 回答什么可赞：能够被问题直接影响方、解题打法施行方和公司模式维持方同时认可的革新解题打法为何？
•
可赞评核的三大维度
• 买方可赞：是否破解真实痛点？
• 营运可赞：是否具备执行条件？
• 模式可赞：是否可持续、可复制？
•
怎样开展可赞评核
• 参与式可赞评核的RACI矩阵（责任-优先级双维度）
• 基于极限法思路导图的可赞评核制度
实例拆解：
分步拆解采用参与式影响路径拆解规划路径图，量化路径优先级
• 分组基于因果关联图识别影响因素和影响路径
分组上手：
采用PIPA简化模板，绘制影响路径图，并量化路径优先级
•
要害机会点的假设和验证
• 基于原型验证的要害假设
• 基于价值主张的规划轮廓
• 基于要害假设的规划迭代流程
• 商业革新北极星指标：可持续价值公式（LTV/CAC）
分组上手：
尝试采用可持续价值公式计算当前项目的可持续性指数
•
交付驱动的方案原型规划
• 共创和共赢：跨定位协同规划
• 价值自证：怎样让方案"自己说话"
实例拆解：
某公司借助小范围试点验证方案可行性
可选内容补充：
怎样用AI加速加速这一进程
阶段性交付
：
《可赞方案影响路径评核表》《方案原型草案》
4. 回答什么可行：在实际问题情境中测试迭代，最具备可行性的解题打法为何？
•
方案可行性三维度评核和拆解
• 技艺可行：工艺/系统/资源匹配度
• 经济可行：投入产出比，盈亏平衡点
• 操作可行：组织适配度，变革阻力预判
• 可行阶段参与式影响路径拆解的RACI矩阵
• 基于对要害变量的可赞拆解，开展可行维度的评核
小组上手和拆解：
分步拆解革新解题打法的可行性三维度评核
•
On-ramp规划（降低落地阻力的启动打法）
• On-ramp规划要则：小步快跑、迅速反馈
• 方案甜苦比阈值：何时值得推进？
实例拆解
：采用On-ramp规划拉升方案初次落地的接受度
•
GTM – 方案推广打法
• 怎样拟定跨部门协同的推广打法？
• 最小可行方案 + 试点推广 + On-ramp 的规划组合
实例拆解
：用推广打法锁定革新方案的规模化成功
•
变革落地和持续精进制度
• 变革阻力拆解：识别要害反对声音
• 利益相关者地图：谁支持，谁中立、谁反对？
• 试点-推广路线图：90天行动规划轮廓
小组实战：
拟定本组方案的《90天落地推进表》
可选内容补充：
怎样用AI加速加速这一进程
阶段性交付：《可行性评核表》《方案推广打法》《90天落地推进表》
模块四：结晶展示和课程收束
1. 结晶展示
•
分组展示最终方案，最终交付物包含：
• 《要害变量因果关联图》
• 《可行方案影响路径评核表》
• 《方案价值-成本评核表》
• 《方案推广和90天落地规划》
• 交叉点评：其他小组提出精进建议、导师收束要害问题
2. 课程收束和反馈
• 回顾“四问模型”各阶段、根因拆解抓手、因果关联图、影响路径拆解等等抓手的核心作用和执行流程
• 抓手速查卡发放：一页纸掌握核心办法论
• 参训者提问和导师答疑
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|陆尧老师
适合谁听
研发部门、生产营运部门、供给链部门、业务部门、货品部门、市场部门人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。