课程背景
在公司管控进程中，我们经常看到不同部门命名为了同一事务差事而努力却发生激烈的冲突，导致事务无法开展，项目进程受到阻碍甚至停滞。怎样高效地开展
跨部门协同，创建积极包容的协同氛围，支援各个部门彼此认同并顺利接受不同的建议和想法，促成各部门开展有效协同，共同努力完成差事或者达成项目标的，并为公司创造更大的经济效益是许多公司管人者面临的共同课题。
心智的成长决定为思路的成长，思路的效率决定了事务的效率！
本课从拉升个人心智角度切入，结合沙盘推演以及复盘，使参训者借助研习和实地训练，真正做到“知行合一”，带领队伍成为公司前进的中坚力量。掌握跨部门协同中障碍排解的办法，减少冲突，增强跨部门间的协同作战本领。
课程收益
• 弄懂部门间为达成共同标的的相互倚重性；
• 弄懂跨部门协同的障碍，弄懂跨部门协同的要则；
• 掌握并运用助推跨部门协同的有效办法和抓手；
• 清晰并认可不同部门的权责和利益，增进跨部门协同的意愿和部门事务默契。
• 弄懂交流的三个底层推演和模型；
• 掌握心智维度的交流裁决准则；
• 研习怎样化解交流的3个心智障碍；
• 掌握高效呈报事务的金字塔法则。
• 掌握二级反馈用交流练出贴心伙伴
• 掌握BIC交流法让同事欣然接受你的“批评”
课程大纲
课程导入：达成研习共识，建构认知基础
一、研习跨部门交流协同和冲突管控的要害前提理念
知道——想到——愿做——做到——做好
人类真正的成长，执行层面，不是从不知道到知道，而是从无意识直到有意识
二、关于跨部门交流和冲突管控研习的两个基本看法：
1、交流无处不在
2、有交流必然会遇到问题，
不需要刻意夸大，实操中，但也无法回避，尤其是在职场中，跨部门交流更是无法回避的事务行为。
3.有交流，就必然会有冲突，
无论是家人、朋友、同事还是买方，不要回避也无法回避。
思索和深化：影视怎样抓住观众的兴趣？高级的商业就是持续制造再破解冲突的进程！
三、跨部门交流和冲突管控研习的意义和价值
1、人类研习本领的本意是为了更好的生存
2、生存本领拉升的底层推演是适应时代
3、环境变化和本领进化：认知、领会并接纳本领的分类和差异：
一、个人心智的认知
认知拉升和进化是一个结果，其进程是心智的变化和成长1、心理资本和自我评核
优越感、笃定度、确认感、开放度、稳定性、耐受度、标的感、挑战性、持久性
2、认知层次和成长操练
我是对的你是错的——我们都是正确的——基于情境标的论优劣先后
3、心智模式和自我反思
何为对/错的？——何为好/不好的？——我应该/不应该怎样？
我/别人/世界的问题？
4、研习本领和刻意操练
观察、描述、解释、判断、评价、拆解、关联、运用、思辨
二、从心智维度怎样定义一个交流协同高手
①行为反应多样性（心理资本）
②认知的复杂程度（认知层次）
③同理心的强弱度（心智模式）
④自我监控的水平（研习本领）
三、从心智维度看交流协同核心前提和价值观为何
1. 携手——一切有效协同的核心价值观
一个问题确认你有没有携手思路
2. 尊重——有效交流的最基础最要害前提
有哪些不尊重的交流方式
五、从心智维度看交流的三要素
1. 标的——怎样才能做标的明晰的交流者
2. 对象——平衡对方和自己的交流诉求
3. 内容——切记交流内容不止资讯还有情绪
一、交流最容易陷入的状态“我是对的”
区分我们表述的事实还是看法
1我是对的背后的误区——你弄懂事情的真相吗
1）“我以为我知道”的资讯
2）“恍然大悟”的资讯
3）“自我修正”的资讯
视频教学：“消失的大猩猩”
2改进人间交流的基础——交流视窗
1） 隐私象限：正面交流、防止误解
2） 盲点象限：利用反馈看到自身局限
3） 潜能象限：不要轻视每一名员工的潜能
4） 公开象限：让员工尊重你而不是怕你
二、为何说交流资讯却是情绪优先呢
1. 迅速平复对方情绪的绝招——情感反馈
2. 有效调整自我情绪的正确方式——埃利斯ABC理论行为产生
A路径：经过 - 故事情节 - 情绪 - 行动
B面对经过，构筑正确的认知方式
实例：你事务时，上级三次来指导、提出意见，后续的故事情节、情绪、行动为何？
1）不是遭遇决定了我们的结果，在实际应用里，而是我们对待遭遇的认知决定了我们的结果。
分享：
事务中，我们常见的不合理的“故事情节”
2）怎样构筑正确的“故事情节”的认知方式
操练：
事务生活中遇到的负面经过举例
三、表述的不清晰不明晰
1没有反馈等于没有交流——交流基础模型
游戏体验：驿站传书
碰头1：游戏给我们哪些启示？
1、
研习经典交流基础模型
碰头2：我们的交流中有哪些行为降低了精准，使得简单变复杂
碰头3：
怎样拉升交流效率和效能？
反思：
你的交流有反馈吗？
2也许你需要结构化抓手
结构化思路；掌握呈报事务和交流表述的核心本领
1. 用好PREP，高效准确呈报事务
2. 金字塔法则，让思路和表述更清晰有推演
金字塔结构四个特点详细解说
1）结论先行的条件—时间紧/资讯多/他需要
情境还原：
请参训者判断什么情况下结论先行
2）分类清楚的要则—MECE要则
MECE要则采用两步骤
3）上下对应的严谨—相当于数学中的“=”
实例拆解：邮件/文案/呈报中的不对应现象剖析
4）排序推演的运用—职级排序是硬推演
排序推演的表述运用
一、正确领会协同内涵
1. 协同的目的
借助资源、资讯共享加速资源的流通率，并拉升所有部门的营运效率，让每个人、部门或者小队伍不再是一座孤岛，从而让系统中的每个人都从中受益
2．协同的真谛：在于得到期望的反馈
3. 为何跨部门协同这么难？
实例：
痛苦的对话
二，跨部门协同出现障碍的两大来源
1. 主观障碍的四个成因
1）权利上的较量
2）利益上的分歧
3）认知上的偏差
4）自身上的狭隘
2. 客观障碍的三个成因
1）职责不明
2）流程不清
3）缺乏考核
三，跨部门冲突初认知
1、跨部门交流中自带冲突基因和交流隐患:
交流：研讨和对话·允许结合开放搜索
出色的组织有没有冲突？为何这么说？
冲突的积极作用和消极影响分别有什么？
2、冲突也是一种交流 ，要害是是否高效以及有价值；
3、冲突也能够管控、规划以及利用 ，由于冲突让队伍发生改变得以成长；
4、冲突能够分为两大类别： 破坏性冲突和建设性冲突；
思索和对话：分别怎样定义？有什么区别？该怎样判断？是否应该采取不同的化解打法？ 让冲突阶梯性降级和将对立升级是为了达成更高层次的标的和诉求；
一、跨部门交流问题和冲突发生的先天因素：组织架构基因解读和问题拆解。
1、每个人都有自己的个性 ，具体来看，部门会不会也有自己的性格？
2、三种思路特点以及其各自的优劣势探讨：技艺性思路/商务性思路/情绪性思路；
3、 四类部门诉求的认知、领会和兼容；
研讨和交流： 在本公司实际事务中 ，哪些是造成当前现况和问题的“罪魁祸首” ，哪些 是让我们保持高效的“出色基因”；
二、跨部门协同的方略和三大要则
1、携手的目的
1）不让自己和队伍成为孤岛
2）让资源和资讯能充分共享
2、中台方略
携手制度的思路方式和技艺支持
1、
促动携手的三项要则
1） 携手必赢
2） 创造携手
3） 探寻方案
三、跨部门协同的五大打法
携手和交易
折中和妥协
第三方介入
威慑和强制
搁置和回避
四、实用的高效交流招数和抓手
1. 提出启发式问题的3个手段
2. 5个办法炼就你身边的交流无错区
3. 学会聆听，创建良性的交流通道
4. 怎样一招化解对方的失控情绪
5. 借助正面反馈，改进你周围的交流环境
实用抓手：用BIC做负面反馈，真正做到对事不对人
6、
跨部门交流协同的黄金公式
五、交流的三个方向和招数
一、水平交流——要有肺：建设“心态”，表述“要害”（侧重平级交流）
1. 修炼交流心态的5个要则
2. 4步教你怎样尊重的表述
实例研究：谈判时怎样拔刺
二、对上交流——要用胆：刻意操练（侧重向上交流）
1. 怎样区分“想法”和“感受”
2. 怎样提出“可执行”的请求
实例研究：孩子你能不能乖一点
三、对下交流——要有心：提“启发式”问题（侧重上下级交流）
1. 提出启发式问题的3个手段
2. 5个办法炼就你身边的交流无错区
3.学会聆听，创建良性的交流通道
4.怎样一招化解对方的失控情绪
5.借助正面反馈，引爆你的队伍
实用抓手：用BIC做负面反馈，真正做到对事不对人
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博闻智咨询|赵猛老师
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一线经理、储备干部、追求进步的业务主力精英、基层员工。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。