课程背景
• 新人不敢问基础流程，怕被别人觉得 “本领差”？
• 老员工不敢问标的，怕暴露对方略领会不足？
• 和同事碰头方案，怎样借助提问助推纵深思索问题，并找到更周全的解题打法？
• 当交流不顺畅甚至有冲突时，怎样借助提问支援双方更好地领会对方的立场和意图，从而破解难题？
• 当交流进程中资讯过多，当事人难以筛选和领会，怎样借助提问使其明晰重点和行动优先顺序？
• 交流时，倘若一方情绪负面，怎样借助提问使负面情绪化解并转化为正面，拉升交流质量？
• 怎样借助提问，认可出色同事的表现并使其分享可复制的成功秘诀？
• 怎样借助精准提问，在队伍伙伴业绩不佳，动力不足的时候给予鼓励启发?
1. 提问意味着专注和参与，再多招数也很难达成的交流成效，怎样提出好问题，既不将提问变成反问让对方感到难堪和局限，又能让好提问带来答案、启发和激励，既改进了队伍氛围又达成了业绩指标，课程将“痛点”规划成问题锚点，借助实例对比、情景还原、抓手训练等等方式，支援参训者从“怕提问”到“会提问”，最终达成“用提问加速成长”的标的。
课程收益
2.
获取2项本领：
保持交流良好气氛的本领；促使交流达成标的的本领；
3.
运用6种办法
：澄清式发问、度量尺式发问、回顾/规划式发问，欣赏式发问、魔法棒式发问、破框式发问在五个不同的管控情境中（召开会议、认同鼓励、交流冲突、陷入低谷、资讯过载）的提问办法和步骤
4.
拓展认知：
好问题源自于好聆听，使员工的交流认知从“说”变成“听”和“问”；
5.
改变态度：
拉升参训者的交流效率，人人以标的为中心，以结果为导向
6.
改进氛围：协助公司形成良好的交流氛围，让思索和行动真正发生
【课程特色】
全交流教学，对话式课堂：
课程采取实例研讨，实地上手，视频拆解、小组碰头等方式，激发参训者高质量参与；
定制化规划，学识情境化：
实例、情境选取自队伍实际事务情境，落地性强；
抓手简单化，内容步骤化：好学好用，三步完成，降低认知负担，拉升课后行动成功率
课程大纲
7.
一、职场提问的三个困境
1， 不敢问：问简单问题怕被嫌弃，落地时，问复杂问题怕暴露短板
2、 不会问：推演混乱，问题简单或者问题拗口
3、 无效问
1.
二、为何要提问？
1、助推思索和革新：借助提问，能够带出对方思索问题的不同角度和解题打法，激发新思路，支援他人找到问题的破解办法。
2、澄清资讯：提问能够支援获取和澄清资讯，使得双方对于交流内容有更清晰的领会并达成共识
3、构筑交流和信任：借助提问，能够支援双方从对方的角度思索问题，构筑积极的交流和交流氛围，助推双方对彼此看法和想法的领会，增进彼此之间的信任和携手，使交流更为顺畅和有效。
4、破解难题和冲突：借助提问，能够支援双方发现问题的根源，破解矛盾和冲突，助推队伍携手和共同标的的达成。
三、3 种让别人反感的提问
2. 1，伸手党式：这个怎么弄？
3. 2、负面导向：这个太难了，运行层面，我可是一点办法都没有，你说呢？
3、明知故问：暗示，在实际应用里，居高临下，存在感表演的装不懂
4.
游戏：
匿名提问箱大冒险
情境痛点：90%以上的交流障碍，来自于“不清楚”——从开会到 “标的迷失” 的恶性循环
一、澄清式发问适用情境
5. 1、会议开始时明晰会议标的
6. 开场：“今天我们聊聊项目进展”，结果各部门呈报零散，执行层面，2小时没结论，换个角度看，会后没人知道下一步做什么。
7. 2、绩效面谈开始时锁住面谈标的
8. 领导说‘你要拉升交流本领’，但没说具体是跨部门协调还是向上呈报，换个角度看，半年后考核还是不达标
9. 3、同事做的“不对”，执行层面，需要澄清
10.
二，澄清式发问注意事项
1、 提问时机：先 “聆听” 再 “澄清”
11. 2、提问能够开放式，也能够封闭式
12. 2、明晰时间性、标的具象化
13. 3、一句话内完成 “来由 + 问题”
14.
操练：
澄清式发问的3种典型问法
情境痛点：模糊表述导致的交流低效困局
15.
一、度量尺式发问适用情境
16. 1，会议中使和会者踊跃参与
17. 会议主持人问‘大家对方案有什么看法？’，换个角度看，众人沉默 30 秒后，开始轮流说‘挺好的’‘没意见’，从实践看，核心问题被掩盖。
2、冲突破解——用 “量化维度” 转化情绪对抗
18. “你俩由于何发生冲突？”各抒己见的时候可能再次爆发而矛盾依然还在
19. 3，同事表现突出，激发分享心得
20. 当你提出“请你分享一下心得”的时候，实操中，对方很有可能说：“其实我也没有啥心得，就是好好干呗”，换个角度看，真正的干货被淡化
21.
二、度量尺式发问注意事项
1，破冰问、纵深问、拉升问，运行层面，用“1-10 分”打破沉默壁垒
2，拒绝 “无维度评分”
3、第三问必须 “拉升+落地”
22. 4、满分10分，而非5分或者100分
23.
操练：
度量尺式发问的3种典型问法
情境痛点：职场 “卡壳” 的恶性循环
24.
一，适用情境
1，同事没有信心：从“自我怀疑”到“消极执行”的信任崩塌
25. 小李负责新项目，但总说我没心得，怕搞砸’，结果频繁返工，领导逐渐不再分配要害差事
2、同事没有思路，不想思索：从 “思路停滞” 到 “队伍拖累” 的效率黑洞
26. 开会碰头方案，实操中，小王全程沉默，问他想法，他说‘都行，听大家的’，往细里说，就一线经验说，导致会议陷入僵局
一、
注意事项
1，信心唤醒：用 “成功记忆” 打破自我否定——成就挖掘机
2，思路激活：用 “未来视角” 突破思路僵局——资源盘查和标的分解
3，避坑指南
A.追责式回顾：上次失败是不是由于你没做市场调研？
B.压迫式规划：明天晚上必须拿出方案，运行层面，你打算怎么做？
C.填鸭式带出：你应该12345
1.
操练：
回顾/规划式发问的3种典型问法
游戏：
信心唤醒工作坊
视频播放和碰头：
崩溃的吴红梅
情境痛点：职场 “认可失效” 的三大困局
一、
适用情境
1. 1，表扬流于形式：从 “敷衍点赞” 到 “积极性离职” 的信任断层——高质量认可：用 “细节 + 动机” 让表扬落地有声
2. 同事熬夜完成紧急项目，落地时，你说‘辛苦了，幸亏有你’，对方笑笑说‘应该的’，就一线经验说，就一线经验说，内心却觉得‘说了等于没说’。
2，付出被忽视：从“默默耕耘”到“存在感消失”的价值埋没——挖掘好行为背后的动机，在实际应用里，看见 “隐性付出”：用 “进程 + 价值” 让努力被看见
3. 我每天提前 1 小时整理资料报表，往细里说，没人注意到，就一线经验说，大家觉得‘这是应该做的
3，意见分歧：从 “对立争吵” 到 “沉默对抗” 的协同裂痕——分歧化解：用 “欣赏 + 好奇” 转化对立为共识
4. “你这个方案太理想化！”“你根本不懂实际执行难度！”
一，
注意事项
1. 1、拒绝 “空洞赞美”，执行层面，必须 “具体到行为”
2、警惕 “先扬后抑”，在实际应用里，保持 “纯欣赏心态”
3、防止 “过度拔高”，运行层面，锁住 “真实付出”
交流：
欣赏对对碰
2.
操练：
欣赏式发问的3种典型问法
情境痛点：无效安慰导致的能量离职
3.
一，适用情境
1，执行层面，困境中的 “安慰陷阱”：从 “好心劝解” 到 “二次伤害”
4. 同事项目失败沮丧说‘我根本不适合做这个’，落地时，你说‘别灰心，你本领很强’，运行层面，对方叹气‘你不懂，这次真的搞砸了’
5.
1， 决策困境：从“选项恐惧”到“逃避行动”，具体来看，难以决策时，支援对方摘掉滤镜，就一线经验说，轻装上阵
1. “我要不要跳槽？新机会薪资高但压力大，往细里说，老东家稳定但没演进。”“跳槽吧，就一线经验说，趁年轻闯一闯！”（你替对方做决定）“其实老东家也不错，就一线经验说，换个角度看，至少稳定。”（你又否定自己）对方更迷茫：“你到底觉得我该怎么选？”
1、 标的无力感：从“不可能完成”到“被动放弃”的信心崩塌，往细里说，对绩效标的达成无信心时，带出对方打开视角，执行层面，打开思路，主动寻求“不可能”
1. ① 标的太高：“季度业绩要增长 50%，具体来看，换个角度看，根本不可能！”
2. ② 你说：“别放弃，运行层面，努力就能行！”
3. ③ 对方想：“站着说话不腰疼，从实践看，你知道有多难吗？”
4. ④ 结果：消极化解，就一线经验说，标的达成率下降 40%
5.
二、魔法采用
6. 1、本领唤醒型：相似困境+具体行动
7. 2，小胜利锁住型：低谷期+微小成就
8. 3，从实践看，价值观锚定：核心诉求+选项对照
4，障碍拆解四步法：
A.定义“真问题”
B.最小化行动
9. C.榜样迁移
10. D.弹性标的
11.
三，实操中，注意事项
1、拒绝 “拯救者心态”，运行层面，做 “可能性探索者”
12. 2，往细里说，魔法棒问题要因人而异，防止“连续追问”，给思索留白
3，做好 “情绪铺垫”，具体来看，从 “共情” 到 “赋能”
13. 4，发问时的语气语调
14. 5、不要带着情绪和答案
15.
操练：
魔法棒式发问的3种典型问法
16.
交流：
标的破冰挑战赛
情境痛点：思路定式导致的 “死胡同” 困局
一、
适用情境
1、困境中的 “认知枷锁”：从 “心得倚重” 到 “革新窒息” 的恶性循环
1. 货品经理坚持沿用3年的旧架构迭代APP，实操中，多次失败后仍说“之前这么做都成功”，从实践看，陷入‘心得陷阱’。
1， 定位限制：“我是执行层，运行层面，提方略建议不合适吧？”
1. 3，资源局限：就这么点预算根本不可能完成
二，就一线经验说，破框式发问的 “三维突破”
1，逆向假设：用 “反常识提问” 撕开思路裂缝
2. A.完全相反型
3. B.归零重启型
4. C.极限挑战型
2、定位迁移：用 “他者视角” 解锁新可能性
5. A.跨界定位
6. B.层级定位
7. C.虚构定位
3，从实践看，往细里说，维度升级：用 “升维思索” 重构问题本质
8. A.定义层级：从 “怎么做”（执行层）升维到 “为何做”（方略层）
9. B.扩大范围：从 “部门视角” 升维到 “公司/业界视角”
10. C.拉长时间：从 “当下困境” 升维到 “3 年后的影响”
11.
三，注意事项
1、拒绝 “否定式提问”，保持 “好奇心态”
2、防止 “为破而破”，锁住 “落地可能性”
3、警惕 “资讯过载”，将控 “提问密度”
12.
13.
操练：
破框式发问的3种典型问法
交流：
反常识辩论会
【课程回顾和收束】
辅助抓手：职场之镜卡牌体验
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|谢迪老师
适合谁听
主力员工、全体员工。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。