课程背景
在事务中，队伍是不是存在这样的情形：出发点是要破解难题，结果却引发了矛盾冲突；感觉自己表述得很清晰，但对方就是get不到重点；一再表述自己的真诚，对方却完全感受不到；交流时感觉畅通无阻，后续事务却无法促成；事务结果不尽人意，每个人却都觉得自己没有做错……
本课针对高效交流的办法和招数，借助讲实例和研讨，教会参训者交流的办法和招数，经由交流的梳理，将组织内部单位和个英才能产生行为和认知上的交集，拉升协调和革新，为组织变革和问题的破解创造充分的条件。
课程收益
1. 弄懂职场交流的要则，掌握正确聆听、有效确认的办法，使交流循环顺畅；
2. 掌握事务呈报的要害三步，保证呈报和公司标的一致、推演清晰、内容完整；
3. 掌握克服交流障碍的办法，减弱低意愿对高效交流的影响，使队伍效能化；
4. 学会多种交流基本通用招数，保持队伍协同高效。
5. 学会情绪疏解、压力管控的相关招数和办法。
【课程特色】
讲师解说和参训者参与、体验、分享相结合，保证参训者全程高度投入，方便参训者将研习到的办法运用到实际的事务中，拉升培训投入产出比。
课程大纲
开场交流导入——交流游戏：倘若你是达·芬奇
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标的：借助感受碰头，使参训者认识到单向交流和双向交流的巨大差异,领会双向交流对于完成事务差事的意义。
一、交流是为了获取领会和达成相互认同
（一）有效交流的三大障碍因素
1. 交流的进程以及资讯衰减
2. 有效交流的三大障碍因素
3. 交流障碍对于队伍效率的影响
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实例碰头：
令人头疼的会议——公司要求各部门组织召开新项目事务落实会，部门人员要根据自己的事务情况做出新的事务时间表，实行动态工时。在你们部门的会议中，从实践看，员工纷纷开始说明自己的各种困难……倘若你是经理，你会怎样做，以保证会议顺利召开？
（二）同理心，让交流具备穿透力
1. 情绪智能的五大构成
2. 情商的三个层次
3. 同理心的三大作用
（三）要则，交流顺畅的保障
1. 管控交流的四个基本要则
二、清晰地表述自我，准确地领会对方
（一）输出——表述的推演
1. 表述的三个要求
2. 表述的基础结构：金字塔结构、三点论结构、类似结构化表述公式
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实例交流：
《王经理的促销季动员》
3. 行之有效的事务呈报：融标的、抢进度、提诉求
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实例拆解：
下周要召开周例会，领导问你材料准备得怎样了？你该怎样回答？
（事务中诸多情境都需要开展呈报，小呈报练就大局观，大呈报才能有高度）
（二）输入——聆听的办法
1. 正确聆听——听懂他人诉求
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办法：
三步聆听法
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交流操练：
尝试采用三步聆听法，和同组同学就某项具体事务交流操练
1. 有效确认——确认他人诉求
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办法：
三步确认法
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听力操练：
假如你是新员工，入职第一天主管领导给你布置事务，收听音频，确认你接受到的资讯。
1. 积极回应——回应他人诉求
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办法：
四步回应法
三、交流不仅是资讯分享，还有情绪和情感
（一）营造氛围，构筑信任
1.信任的底层原理
2.影响信任度的五个方面
3.构筑关系的三个动作
4. 构筑情感账户
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交流游戏：
两两一组，构筑“情感账户”，并开展“存款”行为预演
（二）有效构筑信任的交流语言
1.
赞美：公式+招数+实例
2. 带练：公式+招数+实例
3. 激励：公式+招数+实例
4. 建设：公式+招数+实例
5. 批评：公式+招数+实例
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实地交流操练：结合各类交流招数，小组成员间根据特定情境开展交流操练
一、探索情绪压力来源，做情绪的掌控者
（一）情绪的分类以及产生
1. 情绪的类型
2. 影响情绪的因素
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交流测评：
自我情绪测试——你的情绪良好吗？
（二）识别并管控自己的情绪
1.4A模型情绪调节法
2.学会表述情绪，而不是用情绪代替表述
（三）疏导对方的情绪，就一线经验说，为双向对话守住安全氛围
1. 认识高难度交流实地对方的情绪
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实例拆解：
——由于报销票据填写引发的争吵
——催促多次却毫无进展的资料查询
2.启动管控对方情绪的程序
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实例操练：
——面对据理力争的小丽，怎样不让交流陷入“互怼”僵局？
——该不该原谅报表频繁出错的小菲？
二、接纳以及疏解队伍情绪
（一）识别消极情绪
1. 消极情绪的特征
2. 基层员工常见消极心态
3. 观察员工日常行为表现
（二）有效疏解情绪
1. 保持及时交流
2. 自我反思和换位思索
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视频：
领 导 者的换位思索
1. 利用队伍中“意见领 袖”的积极影响力。
（三）三种员工常见情绪的梳理办法
1. 员工的抵触情绪
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实例拆解：
不想调去行政部的销售员小万
1. 员工的失落情绪
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视频实例：
一个肯定让呈报方案的冷场变暖
1.
员工对事务的厌倦情绪
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实例拆解：
请根据不同情境，拆解同样一句“最近太累了”，执行层面，背后的情绪原因一样吗？分别是哪种成因？
课程回顾
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|董怡老师
适合谁听
新晋升经理、储备干部、各级队伍管人者等等基、中层管人者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。