课程背景
变化为组织成功提供机会，拥抱变化是成功之源，和变化为敌是失败之根。
拿着旧地图，就一线经验说，找不到新大陆。我们赚不到认知之外的钱。
怎样顺应变化的外部世界，更新旧有的内在地图？拉升内在的认知？
这些能够借助「复盘工作坊」达成。复盘工作坊，不是掌握复盘的抓手和学识，亦不是复盘过去普普通通的发生，换个角度看，更不是反思肉眼可视层面的业务业绩标的为何没有达成。
这是一个实际《复盘》研讨会项目的执行，采用队伍带出技艺带出队伍有实际的内容产出（要害是认知的拉升）的复盘研讨会，是一次从意外经过的发生中恍然大悟的旅程。
在这些年管控事务和自我成长中，「复盘」是最令我受益的抓手之一：复盘就是将当时「走」的进程重复多遍，并且主动思索为何这么「走」，下一步应该怎样规划，接下来的几步该怎么走。
——柳传志
为何为带出（研讨）？
队伍（系统）遇到的所有问题，队伍（系统）具备答案，故而复盘工作坊就是让队伍构筑系统的连接，让答案浮现，让队伍共同看见！
第二，就是让队伍看到更多，更多中蕴含真相，基于队伍浮现的真相做出决策，达成共识，激发行动！（角度不同，执行层面，你看到的「真相」也是不同的）
复盘第一种：意外中反思
唯有我们认为「意外」（不再习以为常）的经过才能揭示出我们的固化认知和现实变化之间的鸿沟有多大，具体来看，意外的程度逾大，说明鸿沟愈大。借助对「意外」的「解剖」，实操中，从实践看，达成对于认知和现实变化之鸿沟的修补。假如错过了，执行层面，那就是对于变化的错过。
为何复盘意外的成功？
那些习以为常的成功，是由于昨天做出了正确决策后的自然回应。要害的是怎样为明天的成功，往细里说，当下继续作出正确的决策，当下正确的决策，源自我们具备正确的地图。
唯有那些意外的成功经过，提示我们需要更新内在的认知地图。
我们需要严阵以待：①倘若我们对它加以利用，换个角度看，它对我们会有什么意义？②它会带领我们走向何方？③我们要怎样做才能将它转换成方略机会？④我们怎样着手达成这个方略机会？
意外的成功，无论是我们内部的，换个角度看，还是竞争对手的，都值得复盘。
为何复盘意外的失败？
失败和成功不同，运行层面，人们无法拒绝它，在实际应用里，从实践看，而且几乎不可能不注意它，落地时，但它们很少被视为机遇的征兆。
那些经过精心规划、细心规划以及小心执行后仍然失败的意外经过，常常预示着市场根本的变化以及底层推演的更迭，在实际应用里，运行层面，谁能洞察和拥抱这样的变化，执行层面，谁就掌握了先机。
意外的失败，往细里说，无论是我们内部的，还是竞争对手的，具体来看，也都值得复盘。
要害对话「复盘」的基本模型（第一种）
二，落地时，我们意想不到的失败/下降有哪些？
四，往细里说，竞争对手的失败/下降有哪些？
意外的失败
一，我们意想不到的成功/增长有哪些？
三，执行层面，竞争对手的成功/增长有哪些？
意外的成功
公司
业界
复盘第二种：发生中反思
当下正在发生的和未来即将发生的都已经蕴含在过去里了，我们能弄懂多少的过去，就能弄懂多少的未来，在过去的发生中反思成败得失、模式……
面为未来要害对话「复盘」的基本模型（第二种）一、回顾过去的发生二、收束过去发生的收获过去三、基于未来未来的标的，需要破解的为何？四、行动规划未来要害对话「复盘」的基本模型（第二种）一、回顾过去的发生二、收束过去发生的收获过去三、基于未来未来的标的，需要破解的为何？四、行动规划未来要害对话「复盘」的基本模型（第二种）
一、回顾过去的发生二、收束过去发生的收获
过去
三、基于未来未来的标的，需要破解的为何？四、行动规划
未来
要害对话「复盘」的基本模型（第二种）
一、回顾过去的发生二、收束过去发生的收获
过去
三，往细里说，基于未来未来的标的，需要破解的为何？四，行动规划
未来
，从实践看，我们需要革新，革新固有的认知，固有的观念、固有的价值、固有的心得、固有的模式……
要害对话「复盘」的基本模型（第二种）
一、回顾过去的发生
二、收束过去发生的收获
过去
三、基于未来未来的标的，需要破解的为何？
四、行动规划
未来
要害对话「复盘」的基本模型（第二种）
一、回顾过去的发生
二、收束过去发生的收获
过去
三、基于未来未来的标的，需要破解的为何？
四、行动规划
未来
复盘第三种
结合买方的信念习惯、围绕买方想关注的重点以及本次工作坊的诉求量身定制。
复盘工作坊的前、中、后
会前，实操中，换个角度看，
带出师和会议的决策者（发起人以及部分参与者）调研本次复盘会议迫切需要达成的核心目的为何，从实践看，围绕核心目的规划复盘会议流程。
会中，往细里说，往细里说，
带出师带领大家清晰会议标的、明晰会议流程，无论是主持人、发言人，实操中，还是参会人员，都要遵循会议的参与要则，在带出师的激发下渐次推进研讨流程，获得要害产出，实地生成可行的解题打法和行动规划，达成会议标的；
会后，
就实地生成的要害举措和行动规划，形成执行、督导、追踪、问责制度，同时规划需要的后续相关工作坊。
《复盘》其他相关资讯
一、
工作坊（研讨会）时长：1或者2天庄重研讨，半天调研。
1.
二、复盘带出师：王延广或者张艳丽老师。
三、能够做季度或者年中（终）1）经营复盘，也能够2）项目复盘，也能够是3）方略复盘。
课程大纲
变化为组织成功提供机会，拥抱变化是成功之源，和变化为敌是失败之根。
拿着旧地图，就一线经验说，找不到新大陆。我们赚不到认知之外的钱。
怎样顺应变化的外部世界，更新旧有的内在地图？拉升内在的认知？
这些能够借助「复盘工作坊」达成。复盘工作坊，不是掌握复盘的抓手和学识，亦不是复盘过去普普通通的发生，具体来看，更不是反思肉眼可视层面的业务业绩标的为何没有达成。
这是一个实际《复盘》研讨会项目的执行，采用队伍带出技艺带出队伍有实际的内容产出（要害是认知的拉升）的复盘研讨会，是一次从意外经过的发生中恍然大悟的旅程。
在这些年管控事务和自我成长中，「复盘」是最令我受益的抓手之一：复盘就是将当时「走」的进程重复多遍，并且主动思索为何这么「走」，下一步应该怎样规划，接下来的几步该怎么走。
——柳传志
为何为带出（研讨）？
队伍（系统）遇到的所有问题，队伍（系统）具备答案，故而复盘工作坊就是让队伍构筑系统的连接，让答案浮现，让队伍共同看见！
第二，就是让队伍看到更多，更多中蕴含真相，基于队伍浮现的真相做出决策、达成共识，运行层面，激发行动！（角度不同，换个角度看，你看到的「真相」也是不同的）
复盘第一种：意外中反思
唯有我们认为「意外」（不再习以为常）的经过才能揭示出我们的固化认知和现实变化之间的鸿沟有多大，实操中，意外的程度逾大，说明鸿沟愈大。借助对「意外」的「解剖」，实操中，具体来看，达成对于认知和现实变化之鸿沟的修补。假如错过了，在实际应用里，那就是对于变化的错过。
为何复盘意外的成功？
那些习以为常的成功，是由于昨天做出了正确决策后的自然回应。要害的是怎样为明天的成功，在实际应用里，当下继续作出正确的决策，当下正确的决策，源自我们具备正确的地图。
唯有那些意外的成功经过，提示我们需要更新内在的认知地图。
我们需要严阵以待：①倘若我们对它加以利用，换个角度看，它对我们会有什么意义？②它会带领我们走向何方？③我们要怎样做才能将它转换成方略机会？④我们怎样着手达成这个方略机会？
意外的成功，执行层面，无论是我们内部的，还是竞争对手的，都值得复盘。
为何复盘意外的失败？
失败和成功不同，执行层面，往细里说，人们无法拒绝它，换个角度看，而且几乎不可能不注意它，就一线经验说，但它们很少被视为机遇的征兆。
那些经过精心规划、细心规划以及小心执行后仍然失败的意外经过，常常预示着市场根本的变化以及底层推演的更迭，在实际应用里，落地时，往细里说，谁能洞察和拥抱这样的变化，落地时，谁就掌握了先机。
意外的失败，往细里说，无论是我们内部的，还是竞争对手的，运行层面，也都值得复盘。
要害对话「复盘」的基本模型（第一种）
二，在实际应用里，落地时，我们意想不到的失败/下降有哪些？
四，从实践看，竞争对手的失败/下降有哪些？
意外的失败
一，我们意想不到的成功/增长有哪些？
三，换个角度看，落地时，竞争对手的成功/增长有哪些？
意外的成功
公司
业界
复盘第二种：发生中反思
当下正在发生的和未来即将发生的都已经蕴含在过去里了，我们能弄懂多少的过去，就能弄懂多少的未来，在过去的发生中反思成败得失、模式……
面为未来要害对话「复盘」的基本模型（第二种）一、回顾过去的发生二、收束过去发生的收获过去三、基于未来未来的标的，需要破解的为何？四、行动规划未来要害对话「复盘」的基本模型（第二种）一、回顾过去的发生二、收束过去发生的收获过去三、基于未来未来的标的，需要破解的为何？四、行动规划未来要害对话「复盘」的基本模型（第二种）一、回顾过去的发生二、收束过去发生的收获过去三、基于未来未来的标的，需要破解的为何？四、行动规划未来要害对话「复盘」的基本模型（第二种）一、回顾过去的发生二、收束过去发生的收获过去三，在实际应用里，运行层面，基于未来未来的标的，需要破解的为何？四、行动规划未来，换个角度看，我们需要革新，就一线经验说，革新固有的认知、固有的观念、固有的价值、固有的心得、固有的模式……
要害对话「复盘」的基本模型（第二种）
一、回顾过去的发生
二、收束过去发生的收获
过去
三、基于未来未来的标的，需要破解的为何？
四、行动规划
未来
要害对话「复盘」的基本模型（第二种）
一、回顾过去的发生
二、收束过去发生的收获
过去
三、基于未来未来的标的，需要破解的为何？
四、行动规划
未来
复盘第三种
结合买方的信念习惯、围绕买方想关注的重点以及本次工作坊的诉求量身定制。
复盘工作坊的前，中、后
会前，具体来看，往细里说，带出师和会议的决策者（发起人以及部分参与者）调研本次复盘会议迫切需要达成的核心目的为何，具体来看，运行层面，围绕核心目的规划复盘会议流程。
会中，从实践看，带出师带领大家清晰会议标的，明晰会议流程，无论是主持人、发言人，就一线经验说，还是参会人员，都要遵循会议的参与要则，在带出师的激发下渐次推进研讨流程，获得要害产出，实地生成可行的解题打法和行动规划，达成会议标的；
会后，就实地生成的要害举措和行动规划，形成执行、督导、追踪、问责制度，同时规划需要的后续相关工作坊。
《复盘》其他相关资讯
一、 工作坊（研讨会）时长：1或者2天庄重研讨，半天调研。
1. 二、复盘带出师：王延广或者张艳丽老师。
三、能够做季度或者年中（终）1）经营复盘，也能够2）项目复盘，也能够是3）方略复盘。
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|王延广老师
适合谁听
公司相关管人人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。