课程背景
在公司规模化演进进程中，部门分工日趋精细，专精化、条线化的管控模式拉升了单模块事务效率，但也极易催生典型的“部门墙”管控难题。日常事务中，各部门普遍存在本位主义思路，仅锁住自身指标完成，忽视组织整体标的；同时受职责边界模糊、资讯传递割裂、固有认知偏见、利益立场差异等等因素影响，跨部门交流频繁出现推诿扯皮、资讯偏差、协同滞后、对立内耗等等问题。
很多队伍看似各司其职、流程完备，实则存在严重的交流壁垒：面对协同诉求习惯性被动化解、遇到问题相互追责、出现矛盾消极对抗，导致整体事务效率低下、项目推进受阻、事务质量折损，公司大量人力、时间、资源消耗在无效内耗和重复返工中，严重制约组织整体效能拉升。
本课以《还原联合国》国家建设博弈为沉浸式情景沙盘载体，将公司各部门映射为10个独立国家，借助初始资源差异化分配、友好/一般/敌对的国别关系限制，资源交易规则、诽谤球冲突制度，复刻公司真实跨部门协同困境。课程借助五轮递进式情景推演，先让参训者在实战中亲身经历交流阻断、资源受限、博弈冲突、协同失败的痛点，再结合系统理论拆解问题根源、传授落地抓手，最终达成从个体认知纠偏、交流本领拉升到组织协同增效的全方位突破。
课程收益
● 破除认知误区，重塑全局思路，领会局部最优不等于整体最优；
● 看懂冲突本质，系统厘清跨部门交流障碍，不再凭心得处理协同矛盾；
● 掌握交流心法，听懂交流真谛，构筑以共识、落地为导向的专精交流意识；
● 精通冲突管控，化解部门对立，掌握五种职场冲突处理打法，减少队伍内耗；
● 击穿部门墙，打通协同链路，掌握三大破局推演，构筑良性跨部门协同模式。
课程大纲
《还原联合国》沙盘来由：每个国家借助民主投票方式选举出本国的总统，就一线经验说，当选的总统必须完成他对该国选民的承诺，不管手段怎样。故而必须在充满诽谤、密谋、乐趣的政治局势中达成承诺，每组参训者必须密切关注他们的本国情况和邻国的诉求，同时艰难地和其它有信念隔阂、缺乏信任以及不良交流的国家（其它小组）斡旋达成共同标的。
进程中联盟会形成、终止和重组，执行层面，但在每位政治领 导 者五年任期结束之前，换个角度看， 所有国家必须努力成为真正的联合国。
一、规则解读，拟定规划（公司部门对于队伍全局观的领会和拟定的规划）
1. 活动分5轮（即5年）施行，落地时，每轮约15-20分钟
2. 各国起始物资的数量是不一样的
3. 交换物资没有比例限制
4. 物资的交换只能在友好国和一般关系的国家之间开展，和敌对国禁止交换
二、各国彼此的关系：友好、一般，敌对（公司部门间实际存在着各种复杂关系）
（战争爆发——各国为了达成本国标的向敌国抢夺资源）
一、正确领会交流
1. 交流的真谛：在于得到期望的反馈
操练：雪花片片
2. 为何跨部门交流这么难？
小组碰头：
你们事务中遇到的交流难的情境。
1、 有效交流的四大挑战
1. 资讯过量、情绪状态、缺乏信任、时间压力
一，
跨部门交流中常见的错误理念
1. 我只对本部门负责
2. 部门之间存在激烈的竞争关系
3. 领导关注的就是对的
一，
跨部门交流出现障碍的来源
1. 主观上的障碍
1）权利上的较量
2）利益上的分歧
3）认知上的偏差
4）自身上的狭隘
2. 客观上的障碍
1）职责不明
2）流程不清
3）缺乏考核
二、
跨部门交流协同不良的后果
1. 事务职责-程序-规划一系列混乱
2. 效率不高，运行层面，项目时间成本过高
3. 管不到位，货品质量低下
4. 推诿扯皮，事情得不到破解
5. 对抗抵制，跨部门交流是一场对抗赛
（各国怎样利用资源和友国交换）
一、
表述和聆听
1、准确表述的要则
1）谈论行为不谈论个性
2）表述自己的真实感受
3）多提建议少提主张
4）及时确认对方领会
抓手：
BRA—A表述法
2、聆听的五个层次
听而不闻
假装在听
选项性地听
专注地听
积极聆听
二、提问和反馈
1. 1，处理异议（三段论）
1）模糊问题清晰化
2）先处理心情，换个角度看，再处理事情
3）异议转移，反问
2. 2、反馈的形式
3. 正面反馈、修正性反馈，负面反馈、没有反馈
4.
抓手：
乔哈里反馈视窗
5.
三、冲突处理打法
1. 冲突处理的五种打法
1）竞争打法
2）迁就打法
3）回避打法
4）妥协打法
5）双赢打法
抓手：
“托马斯基尔曼冲突处理两维模型”
7.
一，部门墙的本质
8. ——本位主义
二，三种形式部门墙
1. 有形的墙：开放式办公
2. 无形的墙：增加非事务内容的交流
3. 心墙：公司信念
三、组织-助推跨部门交流改进1. 组织队伍活动：助推双方携手2. 构筑利益共赢体：将客场变主场3. 调动高效会议：群策群力地积极发言
四、个人-跨部门交流的六大诀窍
1. 做好准备——清晰交流内容
2. 关注节奏——平衡交流节奏
3. 开诚布公——不要藏着掖着
4. 正视冲突——让矛盾透明化
5. 善用幽默——小幽默大智慧
6. 换位思索——解读对方情感
五、个人交流风格测评
弄懂自我和他人的交流风格
拆解型
促成型
表述型
亲切型
复盘收束-发现问题破解难题，（资源共享、防止战争，形成真正的联合国）
9.
一、跨部门交流的四大要则
10. 1. 双向要则
11. 2. 认同要则
12. 3. 尊重要则
13. 4. 情境要则
二，跨部门交流障碍之墙
1. 我是对的
2. 本位主义
3. 不良情绪
4. 本领不足
三、打破部门墙之破墙之术1. 换位思索2. 双赢思路3. 标的导向
四、打破部门墙之连接之法
1. 结构化表述——金字塔原理
2. 明晰的聆听——5W2H聆听法
3. 有效的反馈——五大反馈方式
情境推演之反思——跨部门交流协同
1. 游戏中，您的国家卷入了战争吗？为何？
2. 您认为为何让那些国家躲过了战争？
3. 真实事务中，有类似的战争吗？请举例
4. 真实事务遭遇战争，该怎样有效交流？
5. 您利用到了哪些资源？有多少资料支撑？
6. 您当时忽略了哪些资源？为何？
抓手：
队伍复盘四步法
部分授课照片
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|焦小亮老师
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