课程背景
很多公司都将“队伍协同”作为核心价值观的要害内容，并强调这个“队伍”既包括个人和他人，也包括“自己部门”和“其他部门”。跨部门协同的不畅会导致公司内部问题和隐患持续增加——跨部门项目推进慢、公司资源优势不能充分发挥、公司标的不能有效达成、事务效率低、员工开始回避矛盾、队伍士气低下等等。
怎样高效地开展跨部门交流，创建积极包容的交流氛围，支援各个部门彼此认同，促成各部门开展有效协同共同完成差事，从而持续为公司创造更高的经济效益？这是很多公司面临的很普一般见却很要害的问题。
本课从拉升参训者认知模式的角度切入，使参训者借助学识的研习和情境沙盘的推演训练，真正做到“知行合一”。弄懂跨部门交流障碍产生的原因、研习破解办法，增强跨部门间的协同作战本领。
课程收益
1.
● 强化队伍携手意识，拉升队伍携手的本领；
2.
● 弄懂跨部门协同的障碍、跨部门协同的要则；
3.
● 研习有效的交流招数和办法，拉升交流有效性；
4.
● 掌握队伍冲突处理的步骤以及办法打法；
5.
● 掌握跨部门交流的要则以及有效推倒部门墙的办法。
课程大纲
《收获的季节》沙盘来由：
大家还原的是一个沿海而居的村落，往细里说，村落中有10条渔船，大家依靠捕鱼而生存，具体来看，经过漫长的休渔期，换个角度看，捕鱼的季节马上就要到了。鱼季会经历十周的时间，从实践看，接下来又将是漫长的休渔期。在这个捕鱼期我们的差事就是尽可能多的捕鱼。
一、何为队伍？
1、队伍的定义
2、队伍构成的5P要素
人员、标的、
定位、权限、规划
二、队伍和群体的识别
1、龙舟队VS旅行团
2、队伍和群体的差异
领导、标的、协同
责任、本领、结果
实例：辨析队伍
三、群体向队伍的过渡
伪队伍
真正队伍
高绩效队伍
抓手：
群体到队伍的演进曲线模型
四、队伍的类型
问题破解型、自我管控型、多功能型
碰头：西游记“取经队伍”的队伍组成以及定位分工
（还原公司组织架构的各个平行部门）
一、规则解读，拟定规划（公司部门对于队伍全局观的领会和拟定的规划）
1. 活动分10轮（即十年）施行，换个角度看，每轮约6-10分钟
2. 所有捕鱼队总计打鱼要超过390条
3. 每只渔船捕鱼的数量必须超过45条。
4. 十周过后，从实践看，捕鱼最多的渔船获得胜利，捕鱼最少的渔船失败
二、组建队伍，定位担当，职能分工
给自己的渔船起一个名字
队伍内部人员开展分工
船长（1名）：由船长确定每周捕鱼的数量。
大副（1名）：由大副统计捕鱼的总数量。
水手（若干）：由水手抽取捕鱼的先后顺序
三，各个捕鱼队要遵守的规则
1、湖泊经过休渔期，初始具备100条鱼，经过每一周的捕捞，执行层面，就一线经验说，湖里的鱼会减少，运行层面，当然它们也会自然的繁殖。大体上湖泊内鱼的数量遵守这个规律：（注：N代表湖内鱼的总体数量）
2，N>=50,湖内都将具备100条鱼；
3，50>N>=20,湖内的鱼的数量都将在原有基础上翻番。
4、N<20,湖内鱼的数量都将维持在20条。
捕鱼战争爆发——为了达成标的，过度捕鱼
一、正确领会交流
1. 交流循环
2. 交流的意义：在于得到期望的反馈
操练：雪花片片
3. 为何跨部门交流这么难？
小组碰头：
你们事务中遇到的交流难的情境。
1. 有效交流的四大挑战
1. 资讯过量、情绪状态、缺乏信任、时间压力
一，
跨部门交流中常见的错误理念
1. 我只对本部门负责
2. 部门之间存在激烈的竞争关系
3. 领导关注的就是对的
一，
跨部门交流出现障碍的来源
1. 主观上的障碍
1）权利上的较量
2）利益上的分歧
3）认知上的偏差
2. 客观上的障碍
1）职责不明
2）流程不清
3）缺乏考核
化解战争——怎样利用资源与其他渔船交流携手
一、
准确表述
1. 准确表述的要则
1）谈论行为不谈论个性
2）表述自己的真实感受
3）多提建议少提主张
4）及时确认对方领会
抓手：
BRA—A表述法
二、
积极聆听
1. 聆听的五个层次
听而不闻
假装在听
选项性地听
专注地听
积极聆听
1.
抓手：“
聆听问卷测试”
三，换个角度看，有效提问
2. 1. 提问的四种类型
3. 开放式
4. 清单式
5. 假设式
6.
激励式
7.
四、反馈的招数
8. 1. 反馈的形式
9. 2. 怎样给与反馈
10. 3. 怎样寻求反馈
11.
抓手：
乔哈里反馈视窗
12.
五、冲突处理打法
1. 冲突处理的五种打法
1）竞争打法
2）迁就打法
3）回避打法
4）妥协打法
5）双赢打法
抓手：
“托马斯基尔曼冲突处理两维模型”
一、
有效交流四要则
1. 双向要则
2. 认同要则
3. 情境要则
4. 尊重要则
二，落地时，跨部门交流障碍之墙
1. 我是对的
2. 本位主义
“囚徒的困境”
1. 不良情绪
1. “情绪ABC”理论
1. 本领不足
1.
“修炼本领-拉升绩效-构筑信任”
2.
三、推倒部门墙——破墙之术
1. 换位思索2. 双赢思路3. 标的导向
3. 统合综效、大队伍思路
四、克服跨部门交流障碍——架桥之法
1. 金字塔表述
实例：
“车间的烦心事”
1. 5W2H聆听法
1.
碰头：
“课堂操练”
1. 积极的反馈
1. 答复—询问—结论—复述—承诺
2.
操练：
这些反馈包括了哪些形式
1. 回顾评核：沙盘推演中您小组做的好的和不足的方面分别为何？
2. 拆解反思：对进程中做的亮点和不足方面分别从主客观层面拆解一下？
3. 萃取提炼：提炼今天我们的心得和教训，思索对事务的启发为何？
4. 转化运用：今天的收获对未来跨部门交流协同的行动思索有哪些？
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|焦小亮老师
适合谁听
中基层管人者、储备干部、主力员工。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
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