课程背景
在数智化转型和组织扁平化的大趋势下，部门墙已成为公司拉升效能、响应市场的主要障碍。无论传统制造，互联网科技还是现代服务业，跨部门协同都是完成复杂项目、达成方略标的的必经之路。在跨部门协同中，很多公司普遍面临以下亟待破解的痛点：
本位主义突出，各部门以自身KPI为核心，落地时，缺乏全局视角，导致各自为战
交流制度缺失，资讯传递延迟、失真，会议低效冗长，决策落地缓慢
冲突化解失当，面对利益分歧或者认知差异，易陷入对抗、回避或者无要则妥协
协同本领不足，员工掌握的协同理论难以落地，缺乏准则化抓手支撑实战情境
本课融合双赢思路、同理心交流、利益相关者管控等等核心办法论，锁住公司通用的跨部门协同痛点。借助理论拆解、抓手赋能、实战上手的三维模式，支援参训者打破部门壁垒，掌握可复制的协同办法，促成组织从个人和队伍出色走向整体组织卓越。
课程收益
1. 重塑协同认知：打破本位主义思路，构筑全局标的优先的协同心智
2. 掌握交流抓手：熟练运用结构化表述、同理心聆听等等办法，达成跨部门高效共识
3. 攻克冲突难题：学会识别冲突类型，运用共赢打法化解利益和认知分歧
4. 落地协同制度：掌握跨部门项目推进的流程和抓手，形成规划-执行-复盘的闭环
课程大纲
一、认知导入：打破壁垒，重构协同底层推演
1. 组织效能的核心：从部门闭环到组织闭环
1）效率vs协同：单一部门高效为何会导致组织整体低效？
2）跨部门协同的三大核心价值：提效、降本、革新
2. 协同困境的根源拆解
1）表层原因：交流不畅、流程模糊、职责交叉
2）深层原因：标的不一致、利益不兼容、信任缺失
交流：
绘制部门协同痛点地图，梳理跨部门协同的核心障碍
二、交流基石：用精准表述和深度聆听构筑共识
1. 跨部门交流的黄金要则
1）标的导向要则：先对齐为何做，再碰头怎么做
2）换位思索要则：读懂协同方的诉求点和压力点
3）事实导向要则：用资料和事实替代主观判断和情绪表述
2. 实战交流抓手包
1）结构化表述：PREP模型（看法-依据-实例-收束），让表述更有说服力
2）同理心聆听：从假装听到听懂，掌握复述-确认-共情三步法
3）非暴力交流：在敏感情境中用“观察-感受-需要-请求”化解对立
4）DISC交流风格：迅速适配不同性格协同对象的交流方式
5）情景上手：同理心聆听和结构化表述（实例上手）
三、冲突破局：从内耗对抗到共赢协同
1. 冲突的本质和价值
1）冲突的两大类型：认知冲突（好事）vs利益冲突（需管控）
2）冲突处理的5大打法：竞争、协同、妥协、回避、迁就
3）核心破解思路：共赢思路，不是你赢我输，而是我们利益一致
2. 共赢冲突破解四步法
1）第一步：界定问题——区分立场和利益，找到核心矛盾
2）第二步：对齐标的——挖掘各方的共同标的和底线诉求
3）第三步：共创方案——头脑风暴，具体来看，生成多个备选方案
4）第四步：达成协议——明晰责任、时间节点和反馈制度
5）沙盘还原：在限定时间内化解跨部门项目冲突，拟定项目推进规划
四、制度落地：用流程和抓手保障协同长效
1. 跨部门项目协同的准则化流程
1）启动阶段：明晰项目总标的，拆解各部门子标的和职责
2）执行阶段：构筑周同步、月复盘的交流制度，规避资讯孤岛
3）收尾阶段：共同复盘项目结晶，沉淀协同心得
2. 必备协同抓手和模板
1）跨部门协同差事清单（含责任、时间、交付物）
2）利益相关者地图（识别要害定位，拟定交流打法）
3）协同冲突应急预案（提前规避高频冲突点）
4）队伍共创：结合本公司实际，规划1个可落地的跨部门协同制度（如会议制度、诉求对接制度等等）
五、行动规划：从课堂研习到事务践行
1. 个人行动方案拟定
抓手：
用跨部门协同行动卡，明晰3个核心改进点
2. 队伍行动闭环构筑
1）构筑协同研习小组，定期分享实践实例和问题解题打法
2）设定30/60/90天跟进节点，确保培训结晶持续转化
3. 课程收束和颁奖
1）核心内容回顾：协同认知、交流抓手、冲突破解、制度落地的推演串联
颁奖：
出色分享队伍评选
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|李瑜老师
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