课程背景
2. 在当今职场中，员工层面的协同力已成为影响组织效能的要害因素。随着90后、95后成为职场主力军，具体来看，他们虽带来活力，但也普遍面临交流本领“缺失”和队伍协同问题，这已成为公司演进的新“苦恼”。具体表现为：员工和上级之间存在“交流鸿沟”，双方因事务进程不透明、评价依据主观而产生误解；平行协同中则常因资讯不透明、责任不清而陷入“协同信任危机”，导致推诿和效率低下。这些协同障碍不仅造成内耗，更成为员工职业演进的瓶颈。故而，本课旨在从意识和本领双维度入手，锁住“对上协同”和“平行协同”，借助系统性的办法训练和抓手运用，支援员工打破协同壁垒，拉升整体事务效率和队伍凝聚力。
课程大纲
• 为何要向上管控？
• 上司VS导师 的区别和联系
• 彼得·德鲁克管控思想：部属的责任-主动助推和上司的协同
• 向上管控实例：营销总监王总的会议
• 出色部属的五种等级：脚、手、眼、脑、替身
1. 管控（协同）上司四步法：
2.
抓手1：《辅佐上司自我评核单》
3. 彼得 ·德鲁克管控思想：洞比尊重更要害
4.
步骤一：清晰定义你的上司：
• 弄懂上司的冰山模型
1.
抓手2：《弄懂上司的抓手单》
• 本领型/活跃型/拆解型/随和型领导的优劣势拆解
• 你是哪一种员工？服从型/逆反型/独行型
1.
步骤二：正确构筑关系期望：
2.
抓手3：《构筑关系的5个会谈》
• 和上司构筑关系的5个必须做和5个不能做
• 携手三层次/情感帐户
1.
步骤三：迅速拉升交流效率：
（痛点-高效呈报）多种呈报方式的适用情境的区别。
• 和上司交流五要则
• 和上司相处的六不要则
1. （1）靠谱：从接受指令开始到完成呈报结束
2.
抓手4：接收指令的6W3H-实例：化工厂样品，要快！
3.
实例：一次呈报的复盘
（1） 清晰呈报：
1. 呈报的种类和运用情境：日常呈报、书面呈报、邮件呈报等等
2. 交流上手：看看有啥不一样
3. 向上呈报的说明白的二要则：
• 讲重点之：结论为先
1.
实例：会议上的小王小李和小张
2.
实例：格局不够看的都是问题
• 有规律之：循序渐进
1.
实例：三种顺序
2.
实例：营销模型的4P、4C和7P
3. 向上呈报训练：听得懂（令人）
4.
实例：我的季度呈报--思索推演VS呈现推演
5.
实例：样板房装修申请书
6.
步骤四：呈报并获取上司资源：
7.
实例：如此呈报犯了哪些大忌？
8.
抓手5：和上司协商事务5步法
9. 第一步：充分准备（心理，方案、材料）
10. 第二步：呈现结果（推演、资料、比较）
11. 第三步：处理异议（本领、结果、态度）
12. 第四步：获取指导（办法、思想、理念）
13. 第五步：达成共识（思路、标的、行为）
14.
实例：当你碰到麻烦该怎样向上司呈报并获得上司的支援？
15. 视频教学：朱经理的呈报
16.
抓手6：呈报并获得上司资源的5步法：
17. 第一步：问题精准定位
18. 第二步：要害细节补充
19. 第三步：隐患影响拆解
20. 第四步：行动方案建议
21. 第五步：明晰协同规划
22.
• 开篇：领导力的本质和队伍协同的障碍认知
1.
组织的定义以及因何而存在-导出：
满足顾客（买方）诉求
2. 买方的定义：对上+平行 对内+对外
3. 买方的价值链-小操练
4. 队伍VS群体-实例
5.
抓手7：测评：《队伍携手障碍测试》
• 达成队伍协同的五步法：
1. 德鲁克管控思想：队伍内部只有成本，利润在外部
2. 故事实例：三个石匠
4. 信任交流的四项基本要则
5. 组织内的信任交流的三个闭环属性：
（1） 信任交流是一种基于感知的关系闭环
1. 交流的最高境界：让人听懂
2. 交流需要解码器：交流要向对方的心得开始
• 声音是由感觉产生的-声音就是交流
• 对声音感知不是推演-而是人的心得
• 感知必有一定的范围-大部分是生理范围
（1） 信任交流是一种基于事实的诉求闭环：
1.
实例：学会解放军的交流方式：
• 步骤一：交流是提出要求：资讯准确无异义
• 步骤二：要求的达成必须协同：不要指望对方全盘接受
2. 研讨：冲突产生的要害原因和分类
3. 冲突和绩效曲线图
4. 破坏型冲突 VS 建设型冲突
5.
抓手8：测评：冲突化解5种类型
6. 操练：情境选项题
7. 操练：5种冲突化解方式对应的典型情境
8.
抓手9：：整合式协调7办法
9. 实例：项目小组的内部冲突化解
10.
抓手10：冲突协调的4种抓手的利和弊
12. 承诺始于：集体标的
13.
抓手11：5W2H澄清差事
14. 抓手：重复和确认
15. 操练：请为小王此次的差事开展复盘
16.
抓手12：跨部门项目会议三个灵魂拷问以及四步法
17.
抓手13：行动规划研讨会的四步骤
• 共享资讯
• 激发思索
• 促成流程
• 达成共识
1. 实例：如此会议？
2.
抓手14：跨队伍公议的六种承诺形式
• 首要标的对齐法
• 责任矩阵法
• 部门公约联动法
• 承诺可视化追踪法
• 联合对赌体验法
• 跨部门定位体验法
2. 承担责任和自我管控 - 跟进准则
3. 互相成就 = 顺境时一鼓作气，从实践看，低谷时鼓舞激发
4. 先处理心情再处理事情
5.
抓手15：分心法
6.
抓手16：分辩法
7. 实例-视频教学
9. 队伍结晶和凝聚力的源头
10. 实例：杰克韦尔奇的英才识别四象限
11.
12. 课堂小结
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|李文莉老师
适合谁听
8. 新员工、入职1年的基层员工等等。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。