课程背景
“每天忙到焦头烂额，但问题却越积越多……”
“队伍开会总在扯皮，真正的问题永远浮于表面……”
“员工培训没少做，从实践看，但回到岗位还是‘老办法’走不通……”
这些情境是否熟稔？在VUCA时代，公司常陷入“表面忙碌”和“深层无力”的怪圈：
现象：
会议冗长低效，往细里说，问题反复出现；员工倚重领导决策，革新乏力；培训内容和实际事务脱节，转化率低。
痛点：
不是缺努力，而是缺“怎样努力”的系统办法；不是缺英才，而是缺“激活英才”的协同制度。
根源：
传统研习模式停留在“学识灌输”，而真正的组织本领需要“问题驱动+行动反思”的闭环。
行动研习——全球500强验证的“干中学”办法论，直击公司三大核心诉求：
1. 从“个人心得”到“集体智慧”：借助结构化研讨，让队伍跳出惯性思路，挖掘问题本质；
2. 从“纸上谈兵”到“实战结晶”：以真实业务难题为课题，在1~2天内产出可落地的解题打法；
3. 从“被动执行”到“主动革新”：借助催化技艺激发员工主人翁意识，构筑持续改进的信念基因。
课程收益
• 掌握行动研习6步法（提出难题-澄清难题→根因拆解→革新方案→行动规划-研习反思），实地破解真实业务难题；
• 运用5Why、鱼骨图等等5种拆解抓手，迅速定位问题根源，减少无效碰头时间30%以上。
• 学会高质量提问和深度聆听招数，拉升队伍交流效率，降低会议时间损耗；
借助“课题竞标”“队伍共创”等等交流形式，打破部门墙，构筑跨职能协同习惯。
• 实地产出《问题界定说明书》+《行动规划表》，直接关联业务标的；
• 练就内部催化师队伍，后续可自主复用于其他业务情境，降低外训成本。
课程大纲
一、为何队伍总在“重复救火”，却无法“彻底灭火”？
1. 痛点诊断：公司常见的3类“伪破解”陷阱
实例：某互联网公司反复精进流程，但交付延迟率仍居高不下
2. 陷阱一：破解“表面症状”而非“根本问题”
•
现象
：该公司发现项目交付延迟后，立刻组织队伍“精进流程”，增加审批节点和文档要求，结果流程更冗长，实操中，延迟问题反而恶化。
•
真问题
：
o 5Why拆解法溯源：延迟主因是诉求频繁变更（市场部未和买方确认要害指标）和开发资源分配不合理（3个重点项目挤占同一队伍）。
o
伪破解
：精进流程只是“加速错误的事情”，未触及诉求管控和资源调度制度。
3. 陷阱二：倚重“个人英雄主义”而非“系统本领”
•
现象：
管控层指派技艺高手“救火”赶进度，短期内破解难题，但下次类似问题仍重复出现。
•
真问题：
o 过度倚重个别员工本领，未沉淀心得（如诉求变更的评核准则、资源冲突的预警制度）。
o
伪破解：
能人信念掩盖了流程缺陷，队伍整体本领未拉升。
4. 陷阱三：迷信“抓手办法论”而忽视“人性阻力”
•
现象：公司引入敏捷开发抓手，但员工应付填表，站会变成“呈报表演”。
•
真问题：
o 抓手未匹配队伍实际痛点；
o 缺乏心理安全感
o
伪破解
：用抓手“形式化”协同，未改变决策模式和队伍信任度。
二、怎样让队伍碰头从“互相甩锅”变“高效协同”？
1. 认知升级：行动研习和传统培训的本质差异
• 何为行动研习
• 行动研习实例分享
2．行动研习公式
3.行动研习六步法
4.行动研习的基本假设
5.行动研习的核心价值观
三、倘若确定一个好的行动研习课题？
1. 提出难题（流程1）
• 何为好的行动研习课题
操练实操：小组课题竞标
产出：
小组课题竞标结晶和《问题界定说明书》
2. 澄清难题（流程2）
• 怎样开展质疑
• 问题挖掘看板
• 结构化分解看板
• 由小组课题到个人课题的拆解
• 标的设定
操练实操：
小组课题澄清
产出：问题界定说明书（小组+个人）
四、为何拆解了“100个原因”，却找不到要害突破口？
1. 根因拆解（流程3）
• 5why法
• 鱼骨图法
操练实操：
用5Why拆解小组课题的根因
2. 决策避坑：区分“症状”和“病因”的3个准则
产出：
课题根因拆解图+优先级矩阵
五、怎样让革新方案不止于“头脑风暴”，而是“可执行”（流程5）？
1. 革新方案（流程4）
抓手：队伍共创、决策矩阵
产出：小组方案
2. 规划落地（流程5）：
（课后作业）
操练实操：小组成员互评完善规划
抓手：行动规划表
3. 研习反思（小组研讨）（流程6）
• 收获反思
• 赋能反馈
六、怎样让研习结晶从“课堂热情”变“长效改变”？
1. 行动研习赋能管人者
①怎样支援小组成员高质量提问
②怎样支援小组成员深层次聆听
③小组催化进程的反思
④怎样支援小组成员彼此真诚反馈
⑤课题复盘的意义以及流程
2. 反思技艺：ORID焦点碰头法（事实→感受→启示→行动）
3. 复盘制度：课题阶段性跟进表的3个要害指标
4. 信念沉淀：将行动研习植入周会/季度复盘流程
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|彭健老师
适合谁听
中高层管人者（带队伍、需突破复杂问题）、高潜主力（需练就系统性破解难题本领）、HR/培训负责人（需拉升组织研习有效性）。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。