运动服饰终端门店业绩管理实战——运动服饰行业通用版

单元一：买方精准定位——从凭感觉管到看资料管【精准定位】

一、 情境导入：华东区一家国产运动品牌旗舰店，去年换了三任店长，具体来看，每家都喊员工不行，可翻完考勤和销货记录，执行层面，问题根本不在人——是店长从没看清过店里的业绩缺口到

1. 底卡在哪。

（一） 实例呈现：某国产运动品牌华东旗舰店，店长每天盯导购盯得紧，实操中，会员复购率

1. 却连续半年停在十八个百分点，就一线经验说，用门店业绩诊断表拉出资料才发现，门口门迎量没少、体验率不低，就一线经验说，卡在搭购率长期不足两，加购两件以上的顾客不到三成。另一幕，同商圈一家社区跑步装备门店，运行层面，店长总抱怨年轻人不吃这套，换个角度看，可诊断表显示员工状态双维里意愿分高、本领分低，问题明摆着是不会干，具体来看，却被当成不想干罚了绩效，白罚半年人没起色。

（一） 核心学识点：门店业绩不是一笔糊涂账，执行层面，它拆开就五根杠杆——门迎量、体验

1. 率，搭购率、件单价、回头率，五根里断哪根，在实际应用里，运行层面，店长得先认准。很多店长一掉业绩就全员加指标，加奖金，这是最省事的笨办法。真正要做的，具体来看，实操中，运行层面，是先拿资料将缺口钉死：是门口没人进，还是进了不体验，换个角度看，还是试了不买，还是买了不带朋友买。和此同时，员工也得分成两看——本领够不够，心思在不在，这俩维度交叉，才能知道谁该教、谁该哄，谁得谈。分不清这层，具体来看，具体来看，激励永远打偏。店长第一步不是冲上去干，实操中，是退后半步看清楚：店和人都病在哪一环。将这套看法练成习惯，换个角度看，执行层面，在实际应用里，就一线经验说，你就不会再被月度报表牵着鼻子走，执行层面，而是提前两周就闻到哪块要塌，往细里说，调人调货都抢在掉量之前。这套诊断不是月底才做，落地时，就一线经验说，落地时，而是每周抽半小时对着表过一遍，具体来看，哪个杠杆掉头立刻补课，店长手里的主动感就来自这里，从实践看，而不是来自层层压下来的指标。

（三）抓手和办法+实地上手

参考抓手：门店业绩诊断表

上手：两人一组，一人报自己门店上季度资料，一人用诊断表帮对方圈出最弱的那根

杠杆和员工状态象限。参训者产出：带走一份自己门店的业绩缺口和员工状态双维初诊

单。

单元二：找到真实痛点——从新品推不动到根因说得清【找到痛点】

一、 情境导入：一家篮球鞋主题店，往细里说，新品上市全员喊难卖，店长将差事压给导购，导

1. 购将气撒给货品部，从实践看，谁都觉得是别人的锅，没人去碰那个真正的卡点。

（一） 实例呈现：某篮球鞋主题店，从实践看，执行层面，往细里说，春季新品铺货两周动销率不足两成，执行层面，用转化漏斗

1. 诊断表拆完才发现，落地时，不是货不好，是自然客流进店后体验转换只有二十二个百分点，换个角度看，卡在迎宾话术没接住年轻人，执行层面，货本身卖相不差；另一幕，从实践看，某运动休闲集合店，运行层面，往细里说，店长以为问题是陈列面，实操中，诊断表却显示客品组合长期偏低，实操中，不足两，根因是导购不会做跨品类搭售，从实践看，主推款和长尾款从没被一起讲过，运行层面，往细里说，从实践看，在实际应用里，坪效自然上不去。

（一） 核心学识点：门店痛点最怕甩锅式归因——货卖不动怪货，人留不住怪人。要

1. 治这个，得将导购、货品、客流这三道瓶颈各自拆开看。导购这块，就一线经验说，是本领短板还是心思短板，得用上一单元的本领意愿思路接着往下落。货品这块，实操中，新品节奏、主推和长尾的结构、动线坪效，在实际应用里，哪一处松了都会漏业绩；客流这块，具体来看，自然进店怎么接、私域怎么引，体验转换哪一节掉得最狠，从实践看，往细里说，都得有数。三道瓶颈不是并列的清单，具体来看，是一张能顺着往下查的网：先看清哪根线断了，从实践看，再决定动哪个钮。很多店长卡在知道有问题却说不清问题，从实践看，实操中，这一步就是将模糊的难受变成能指名道姓的根因。查因有个次序，运行层面，别一上来就折腾货品，先看门口和试衣间，在实际应用里，往往八成的病根就在前两关，货品反而是被冤枉的那个。故而排查顺序错了，往细里说，越努力越偏，这就是为何不少店长折腾半天业绩纹丝不动，从实践看，还反过来怪队伍不卖力。

（三）抓手和办法+实地上手

参考抓手：转化漏斗诊断表

上手：三人小组，具体来看，抽一段自己门店的真实低谷期，从实践看，执行层面，用漏斗表从进店一路标到回流，就一线经验说，执行层面，圈

出掉得最狠的那一节。参训者产出：带走一份本店三大瓶颈根因排查卡。

单元三：排除异议守住利润——从只会砸钱到会激也会转【排除异议】

一，从实践看， 情境导入：一家连锁运动零售区域，季度冲刺前店长给全员加了提成，在实际应用里，具体来看，结果老员

1. 工躺平等新品，新员工急着冲单乱承诺，在实际应用里，利润没守住，客诉反倒上来了。

（一） 实例呈现：某连锁运动零售区域，实操中，店长沿用加钱就干的老招，往细里说，季度冲刺期老员

1. 工反而挑轻松的活，诊断表显示这群人本领意愿都高，要的是认可和成长不是钱，奖金加下去人更懒。另一幕，某运动装备门店，买方体验三双只买一双，具体来看，导购不会接太贵的异议，执行层面，用本领意愿思路重新分工后，换个角度看，高意愿员工专攻组合购买话术，落地时，当月客单价拉升二十七个百分点，退货还降了。

（一） 核心学识点：员工不想干，往细里说，从实践看，十有八九是激励配错了人——有的人图钱，有的人

1. 图被看见，实操中，具体来看，有的人图学本事，一刀切加奖金只会让该动的纹丝不动。将人按照本领意愿一对，就一线经验说，谁该用标的激励，谁该用带教激励、谁该谈愿景，一眼就清楚。买方不买单那一面，从实践看，常见的是进店转换低、组合购买低、客单低三道关，实操中，关关都有对应的接话路子：进店转换低要会勾诉求，运行层面，实操中，组合购买低要会做搭子，运行层面，在实际应用里，客单低要会讲价值不只会报折扣。金句：钱破解不了的问题，往往是用错了激励的维度。店长这一关守的不是业绩数字，就一线经验说，是利润和人心两头的平衡——激错了人白花钱，执行层面，转错了话丢买方。这里最容易踩的坑，实操中，是将高意愿高本领的人也拿钱砸，结果人家要的是舞台你给的是津贴，愈给愈离心，反而将得力干将推走了。

（三）抓手和办法+实地上手

参考抓手：员工状态双维诊断表

上手：两人一组，执行层面，互报一名难管部属，用本领意愿表定出该用哪种激励，配什么话术；

参训者产出：带走一张自己的员工激励匹配卡。

单元四：达成携手做长复购——从摊派标的到带着打胜仗【达成携手】

一、 情境导入：一家多店运动品牌区域，从实践看，月度标的层层摊派下去，店长签完字就丢给

1. 小组长，具体来看，月底完不成互相推，会议开了八回没定过一件事。

（一） 实例呈现：某多店运动品牌区域，执行层面，具体来看，标的过去是总盘除以店数硬摊，实操中，门店差异大、

1. 怨气大，改成按照各店诊断缺口定进程动作后，在实际应用里，季度达标率从六十一个百分点升到八十九个百分点，实操中，落地时，门店不再比谁嗓门大。另一幕，运行层面，某运动生活馆周会以前念资料一小时散会，运行层面，从实践看，套用高效会议行动表后，每会只议三件具体事、当场定责定检核，月度执行漏项降了四成，店长终于不用天天救火。

（一） 核心学识点：标的分解最忌平均分，从实践看，那是店长甩锅给队伍。正经的做法是结果

1. 标的和进程动作一起压：结果看销售额，往细里说，运行层面，进程看进店转化、客品组合、会员回流这些能每天盯的细活，落地时，换个角度看，换个角度看，各店底子不同，进程动作就该不同。拆完不是结束，实操中，运行层面，得将活分明白——意义讲清，换个角度看，结果准则讲清，权限给到，当场确认、约好检核日，换个角度看，落地时，少一步执行就掉链子。跟进不能只盯数字，具体来看，从实践看，实操中，得用正负向反馈：做得对当面肯定，跑偏了就事论事拉回来，运行层面，运行层面，别攒到月底算总账。最后落到会上，会要么不开，具体来看，开就议决行果四样俱全，不议、不决、不行、无果这四种会一律砍掉。这四件抓手串起来，店长才真正从自己干变成带着一群人干。进程动作定得好不好，往细里说，看一周就能见分晓：哪组天天有动作、哪组还在等等指令，一眼分得出来，运行层面，带队伍就是带这个节奏。

（三）抓手和办法+实地上手

参考抓手：高效会议行动表

上手：四人一组，具体来看，拿本店下月标的做一遍分解到分配到跟进到开会的小循环上手。学

员产出：带走一份本店下月标的落地行动单。

单元五：课程收束和课后行动巩固落地

一、 课程收束和回顾四步闭环：今天四个动作——看清缺口、找准根因、激对人转对

1. 话、拆标的带队伍——一环扣一环就是精找排达办法论，回去照着走就有章法。

一、

课后行动：每位参训者选三家自己的门店，用课堂交付的四件抓手各做一遍梳理，

1.

开展21天落地跟进和复盘。

本课核心办法论精找排达四步法以及配套抓手三码合一课程全景评核表都已获得

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