课程背景
公司比较常见的情况是：各部门各自为政，具体来看，各占山头；职权范围之内的你不能干涉，这个事务不是我的你别找我；作为项目牵头的部门往往很累，而协同部门常常袖手旁观，严重影响了办事的效率、成效。
据统计，员工花在内部交流的时间大约占到其事务时间的40%还要多，而对于领导层，这个比例更高。倘若能打破部门墙，破解跨部门交流的障碍，不仅能够增强交流效率，还能拉升公司的整体营运效率。
而随着公司规模越大，各部门之间的利益关系越复杂，就一线经验说，逐渐形成了看不见的“部门墙”。怎样去除部门间的摩擦和内耗，成为很多管人者的心头病。
一个没有跨部门协同障碍的公司，相比那些跨部门携手困难重重的公司，其整体的效率和效益要好上至少10%-30%，有的更高，队伍在事务上的幸福指数也要好上15%-20%。
本课基于以上问题的破解，为参训者提供怎样开展跨部门交流和协同的要害认知和办法。
课程收益
• 能够正确认知跨部门交流，并掌握交流的基本招数
• 能够练就队伍的协同意识，营造高效的组织氛围
• 能够掌握交流的基本原理和招数，拉升跨部门交流的本领
• 能够运用双赢思路，掌握动力对话的协同，助推共同标的的构筑
• 能够增强队伍的人际和谐和凝聚力，拉升组织的执行本领
课程大纲
一、认知：交流是管人者最大的事务差事
1、交流的基础认知
• 交流的基本原理
1) 交流的两大作用
2) 交流的两个目的
3) 交流三要素
4) 高效交流的三角模型
1) 约哈里之窗——有效交流根基于对人性的领会
2.跨部门交流基础认知
• 跨部门交流基本认知
1) 跨部门交流的三大特点
2) 跨部门交流的意义
• 拉升部门协同效率
• 降低组织内耗
• 炼就队伍精神
• 整合资源创造更多机会
• 跨部门协同的四个阶段
1) 齐心协力
2) 各自为战
3) 抵触对抗
4) 众志成城
• 常见的协同障碍
1) 部门标的不等于公司标的
2) 短期利益不等于长期利益
3) 想要的不等于需要的
4) 恪尽职守不等于画地为牢
操练1：
您所在的部门现在处于哪个阶段？存在哪些交流和协同的障碍？
二、跨越：构筑全局思路，破除部门墙
1.认知组织壁垒
• 组织壁垒的危害性
1) 方略失焦
2) 凝聚力缺失
3) 互相拆台
4) 执行本领降低
• 组织壁垒是怎样产生的
1) 组织专精化的副货品：条块分割
2) 责权利制度的不完善
3) 个人之间的情感因素
2.三步破除壁垒
• 构筑系统思路
1) 系统和系统思路
2) 局部视角和全局视角
3) 平衡利益的思路模式
• 树立服务意识
1) 内部买方和外部买方：异同和特点
2) 从价值链看各部门的买方意识定位
3) 怎样利用规则加强买方服务意思
• 寻找共同标的
1) 部门标的间的协同和配合
2) 构筑共同标的问责制度
操练2:
你的内部买方是谁？倘若要拉升内部买方的满意度，你所在的部门能够在现有基础上做出哪些改进？
1、
协同：跨部门交流的五个招数
1.跨部门交流的五个招数
• 选项有效渠道
1) 面对面交流
2) 微信邮件交流
3) 有效的会议交流
4) 非庄重交流
• 重视“首长”外交
1) 跨部门交流的要害：部门负责人
2) 契合不同对象的特质
•
学会先跟后带
1) 先跟后带的作用
2) 先跟后带的办法
• 练就“同理心“
1) 交流的底层系统——同理心
2) 同理心反馈的两大步骤
• 构筑情感账户
1) 认识情感账户的作用
2) 构筑情感账户的办法
操练3:
请写出一个你过往遇到过的跨部门协同难题，并列举双方的矛盾点在哪里？请尝试转化思路，从“对抗”到“共赢”，思索你们的共赢点在哪里？
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|张毓岚老师
适合谁听
适用管人者【课程人数】50人以内。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。