课程背景
在VUCA时代，队伍面临的挑战日益复杂并且相互关联，单纯依靠个人智慧或者传统会议模式已难以有效破解系统性业务难题。组织内部常见以下典型困境，导致大量管控资源被浪费在低效的交流和决策循环中：
• 会而不议：碰头发散无焦点，看法争论无休止，会议结束时才发现共识寥寥、结论模糊，从实践看，问题依然悬而未决。
• 议而不决：虽有初步方案，运行层面，但责任归属不清、资源分配不明、决策权限模糊，在实际应用里，最终方案难以落地，无人对结果负责。
• 决而不行：规划看似完善，执行却困难重重，缺乏有效跟踪和进程将控，往细里说，结果往往不了了之。
• 行而无果：虽有行动投入，却缺乏系统复盘和迭代精进，换个角度看，无法将实践心得沉淀为组织智慧，实操中，导致同类问题重复出现。
这些现象的根本原因，在于队伍缺乏一套使集体智慧有效流动、有序收敛并高效转化为行动结晶的结构化协同流程。
本工作坊并非传统意义上的学识传授型培训，就一线经验说，而是一次基于真实业务挑战的“解题实战场”。课程以行动研习“在干中学、在学中干”的核心理念为基石，深度融合带出技艺、队伍动力学和系统性思索办法，落地时，为队伍量身炼就一套从问题澄清、根因挖掘，方案共创到行动落地、复盘赋能的完整“作战地图”。
我们确保队伍带着真实的业务挑战而来，带着经过验证的可行方案、清晰的行动规划以及高效的队伍协同模式而归，达成破解一个难题、沉淀一套办法、赋能一个队伍的综合标的。
课程收益
• 掌握行动研习的核心理念和施行流程
• 掌握5个结构化研讨抓手，精准界定业务核心问题，拉升问题拆解效率
• 运用2种根因拆解办法，抽丝剥茧定位问题要害，减少无效碰头时间
• 拟定可视化的行动甘特图，明晰差事责任和里程碑节点，确保方案推进节奏
• 构筑队伍复盘制度，运用ORID反思法沉淀研讨心得，形成可复用的业务破解模型
• 拉升跨职能队伍协同效能，迅速达成共识，促成业务问题从碰头到破解的闭环落地
• 激发全员参与热情，减少研讨中“沉默现象”，使队伍贡献度均衡拉升
• 构筑一套适用于本队伍的、可持续采用的业务难题研讨和决策制度
课程大纲
理念导入：何为行动研习
5.
实例：
一场典型的低效会议（原因拆解以及痛点共鸣）
6.
1.行动研习的本质和核心公式
实例
：某公司"群策群力"工作坊降低库存周转天数
• 理论基础：一个信念、两类理论、三组办法
• 核心共识：AL=P（结构化学识）+Q（质疑反思）+R（心得重构）+I（执行运用）
• 和传统培训的差异：问题导向、队伍共创、知行合一
2.行动研习成功三要素（规划要则）
• 真问题：业务痛点驱动（非还原实例）
• 真队伍：6-8人跨职能小组（异质化队伍）
• 真反思：结构化质疑
3.底层推演轮廓和自我认知
• 双循环研习理论：改进操作、重构规则
• 库伯心得研习圈：具体心得、反思观察、抽象概念、主动实验
• 研习风格测评：库伯研习风格问卷（适应型/发散型/聚合型/同化型）
操练：
拆解队伍风格分布，碰头协同打法
4.课程研习地图预览
• 队伍组建和启动：怎样构筑“问题共担”的队伍？
• 问题澄清和共识：怎样找到“真问题”？
• 问题拆解和根因挖掘：怎样找出问题背后的真因？
• 方案共创：怎样激发队伍智慧？
• 行动规划和执行：怎样将方案转化为可落地的行动规划？
• 复盘和固化：怎样防止重复踩坑？
1.
2.
一、队伍组建和启动：怎样构筑问题共担的“真队伍”？
1.队伍组建要则：落实“真队伍”要则
• 要则指导：多样性、互补性、承诺度
• 人员选项准则：职能相关性、心得互补性、决策权限
实例：
某“未来探索”工作坊队伍配置
2.研讨规则构筑：创建安全高效的对话场域
• 核心规则：发言权杖制（仅持物者可发言）、三不要则（不打断、不代言、不跑题）、手机管控
• 绘制队伍画布：标的共识、规则拟定、成功准则、奖惩制度
• 签订研习契约：个人承诺、队伍承诺、张贴仪式
抓手：
队伍画布（标的/规则/奖惩可视化）
操练：
每组绘制队伍画布，张贴展示
3.启动会议规划：从形式到实质
实例：
一次成功的启动会包含哪些要素？
• 准则议程模板：开场、催化师带出、队伍组建、问题导入、标的共识、行动规划
• 会议定位澄清：发起人、召集人、催化师、小组成员
操练：
还原8分钟项目启动会
1.
2.
二、问题澄清和共识：怎样找到“真问题”
实例：
某公司“供销差降低”项目怎样从模糊问题到清晰标的
1.认识问题的本质
• 定义：问题=标的（SMART法则）-现况
• 常见误区：判断VS问题、原因VS问题、问题VS解题打法
操练：
这些是问题吗？（列举模糊问题vs.可行动问题）
1.
问题澄清四步曲
实例：
某公司“供销差降低”项目怎样用CID明晰问题边界
• 明晰标的：SMART要则
• 周全描述：
5W2H拆解法
• 确定差距：结构树、CID偏差拆解（现况/影响/期望）
•
优先级排序：两性拆解法（紧急性 vs. 意义矩阵）、帕金森4D要则
操练：
完成本组问题的CID拆解表
3.问题验证和共识：
• 选题评核表：评核维度、决策准则
• 发起人预呈报
1.
操练
：为本组问题排出优先级，完成“立即行动”问题清单
三、问题拆解和根因挖掘：怎样找出问题背后的真因？
1.从现象到原因的系统拆解
实例：
某通信公司资料业务的SWOT拆解
实例：
某货品客诉资料帕累托拆解（15分钟）
• 检视问题实质：CID偏差拆解、帕累托图（识别要害20%影响因素）
• 比较拆解：SWOT拆解（对比问题/非问题情境优劣势）
2.采用系统化抓手深挖根本原因
实例：
资料业务互联网渠道营运模式有效性拆解
实例：
员工满意度下降的因果网络拆解
• 深度追问：5Why+因果网络图（呈现多层级关联）
• 系统拆解：鱼骨刺图
1.
实例：
某制造公司质量问题的鱼骨图拆解
2.
3.验证和整合根因拆解结果
• 检验完整性：MECE法则
• 评核破解可能性：力场拆解（评核根因的促成力/阻力）
1.
操练：
小组制作并发布根因拆解报告
四、方案共创：怎样激发队伍智慧？
1.创意激发：打破思路定式
• 头脑风暴法：追求数量，禁止评判、欢迎疯狂、结合改进
• 队伍列名法：独立书写、轮流分享、记录所有，澄清归类、投票排序
• 水平思索法：随机词刺激法
1.
操练
：围绕某主题开展创意激发
2.收敛思路：从创意到方案
• 六顶思索帽：白帽事实/黑帽隐患/绿帽革新
• 收益施行难度矩阵：高收益+易施行=迅速获胜
1.
操练
：将创意放入矩阵，从实践看，识别优先方案
3.决策验证
• FOCUS决策矩阵：可控性、影响度
操练
：每组一个优选方案 + 决策矩阵评分表
五、行动规划和执行：怎样拟定可落地的行动规划？
1.4R执行要则
• 结果导向（Results）：关注结晶而非差事
• 责任制度（Responsibility）：RACI矩阵、行动规划表
• 查验（Review）制度：里程碑评审
• 奖励（Rewards）制度：即时奖励、长期激励
操练：
为本组方案拟定RACI责任矩阵
2.规划拟定抓手
实例：
某咨询项目施行甘特图
• WBS事务分解
• 甘特图（时间轴+差事分配）
• 里程碑（要害节点管控）
操练
：为优选方案拟定甘特图
3.隐患管控
• 隐患识别：隐患矩阵（发生概率×严重性）
• 拟定隐患化解打法：规避、转移、减轻、接受
• 预想回顾：AAR行动后复盘
操练：
根据前期研讨方案输出执行规划书（含时间/责任/隐患）
六、复盘和固化：怎样防止重复踩坑？
实例：
复盘（After Action Review）的运用实践
1.复盘的核心价值和心态准备
• 复盘和收束对比
• 复盘的四重价值：标的校准、问题探测、心得转化、革新孵化
• 复盘的心态准备：对事不对人。关注改进而非问责；开放坦诚；队伍共识
2.采用结构化流程开展深度复盘
• 复盘四步法：回顾标的（初始目的vs.实际结果）、评核结果（多维评核/指标提取）、拆解原因（成功/失败要害因素）、心得教训（心得萃取、持续改进制度）
• ORID反思法：客观事实、主观感受，意义诠释、行动决策
• 可视化的复盘画布：标的区、结晶区、亮点区、不足区、根因区、行动区
3.结晶呈报规划
• 呈报结构：开场、进程、结晶、反思、资源支持
• 呈报招数：资料支撑；故事讲述；视觉呈现；时间将控
• 准备Q&A应答打法：可行性问题、隐患问题、资源问题、价值问题
操练
：规划5分钟结晶呈报提纲
1.
七、综合上手和结晶呈现
1.综合实战：推演差事说明、催化师巡回带练、结晶海报制作
2.城镇会议呈报：每组10分钟呈报+5分钟Q&A
3.课程收束和行动承诺
• 个人研习收获圈
• 队伍行动承诺：行动规划拟定
• 课程结束仪式：颁发证书、办法奖项、集体合影
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|崔艳苹老师
适合谁听
2. 中基层管人者、项目负责人、核心业务主力、跨职能队伍协调人。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。