课程背景
因缺乏有效交流而导致的执行本领低下是困扰绝大多数公司的难题，而缺乏有效交流的一个明显的现象就是部门之间互相扯皮。在日复一日的日常事务中，无论是管控层还是员工都会逐渐迷失方向，沉浸在各种管控细节中无法自拔。
在这种情况下，他们往往会认为自己努力追求的标的完全代表了公司的最大利益，他们对别的部门的事务从不领会慢慢变成失望，甚至演化为敌视。也就是说，部门之间的争斗是公司管控上的痼疾，一般很难防止。
当前，众多公司都趋于扁平化，使得跨部门之间的交流更为频繁。部门之间地位平等，不存在上下级关系，按照说交流应该比较容易。但现实的情况是，实操中，部门之间协调的成本相当高昂，这种交流成本不仅存在于大规模组织内，换个角度看，同样也困扰着中小型公司。许多事情，就一线经验说，其实并不复杂，而是相互之间的交流不畅，以至于要搬出上司，甚至是上司的上司来协调。
课程大纲
一、
部门交流本领的意义
二、
部门交流的现况
三、
交流本领强的人更善于管控
四、
对交流本领的正确观念和心态
五、
交流的意义，障碍和要则
六、
要被动交流变主动交流
一、
跨部门交流障碍常见的9种显现
二、
缺乏跨部门交流的基础和平台导致了“部门墙”
三、
公司信念的导向 小组碰头&发表：A、 怎样在部门层面开展“推倒部门墙”的干预动作?B、 怎样在公司层面开展扫清跨部门交流障碍的动作?
四、
跨部门交流和部门内交流的差异性1、接受差事和交付差事的方式不同2、交流方式不同
一、
交流的经典模型和常见问题1、“频道”差异——交流中常见的障碍
二、
改进交流的契机——识别频道差异1、交流频道的概念:交流困难来源于频道误差2、频道差异的常见类型3、频道差异的原因拆解4、识别交流中的频道差异信号
三、
在同一个频道上成功交流体验:从困难到畅通的交流1、构筑共同交流频道的进程2、调到对方的频道——聆听和反馈技艺的招数和运用3、在对方的频道上告一段落——建设性反馈技艺和运用4、将对方带到我的频道上来——提问技艺和运用5、有效运用一致的频道来交流——流畅的交流模式碰头:你身边的频道技艺实例
1.
一、
和部属的交流—教导和激励
1.
实例:拆解问题——处理问题
一、
和上司的交流——报告和建议的招数
二、
和平行部门的交流——会议和协调
三、
和业务部门的交流——和谐共处
四、
对外的交流
五、
构筑双赢的交流
1.
1、
跨部门交流的意义和方式2、跨部门交流的方式，障碍和要则
一、
尊重和欣赏1、自我和自我满足2、人希望透过别人的赞赏以满足自己3、尊重人，欣赏人是交流的决窍4、正确评价自己和别人5，你能真心的欣赏其它部门的同仁吗？
二、
换位思索1、其实谁都有理2、双赢思路3、换位思索是主管的主要本领之一
三、
知己知彼1、经理人看专精学识2、经理人看专精学识和专精以外的学识3、弄懂跨部门交流的部门运转最为要害4、公司内调换岗位的意义
四、
跨部门交流的要害招数
1.
一、
跨部门交流的问题根源1、对于结果的预期不同2，被动等待讯息3、相互排挤的事务要求4、上情无法下达，下情无法上达5，部门权限间交叉地带的事该不该管？实例:某公司商场做促销活动
二、
有效的开展跨部门交流的五大重点1、强化全局视野2、选项适当的交流方式3、运用对方的思索推演4、尊重他人的主导权5、争取高层的支持实例:财务部门和办公室主任的交流故事
三、
跨部门协同破解难题
四、
从组织的原理来看1，导正因过度分工差异化、缺乏资源整合2、怎样让员工找回事务的热情和战斗力3、怎样超越职能界线或者部门界线来看问题4、跨部门队伍的基本信念:公司内部必需有办法对付所有的疑难杂症实例:和非财务部门的交流、和上级的交流
1.
一、
“退缩式”的跨部门交流1、退缩式的具体表现2、退缩式的负面成效
二、
“侵略式”的跨部门交流1、侵略式的具体表现2、侵略式的负面成效实例分享
1.
一、
冲突管控的打法1、评量的准则2、影响打法运用的因素3、处理冲突的5种行为风格
二、
冲突破解的办法1、上司命令2、改变人的因素3、改变结构因素4、交流5、谈判6、第三方干预/第三方顾问7、成员轮换8、标的和学识共享9、团体间培训
1.
实例：华为的让听得见炮声的人指挥战斗
2.
阿里的结构化竞争
3.
4.
课程回顾、收束和参训者答疑
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|何云鹏老师
适合谁听
公司各层管人人员、队伍成员和部门员工【课程获益】※ 领会交流对组织的意义、让大公司像小公司一样灵活※ 更清楚的知道部门主管交流本领的意义※ 领会交流的意义、学会清楚交流障碍、让组织发挥更大的功能※ 加强跨部门交流、掌握跨部门交流的招数。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
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