原则出发：问题分析与解决

面对铺天盖地的差事和问题，很多人都感到无所适从。管人者就好像在“打地鼠”，每天管来管去都是那么几个事情，往细里说，骂来骂去都是那么几个人，落地时，处理来处理去都是那么几种异常……

相比之下，执行层面，成功的干部，往往能从琐碎的问题中抽出身来，往细里说，观察整个事情的原因和结果，在破解难题的同时，又获得良好的业绩、处理好跨部门协同的关系。

站高一层看问题，扎深一层寻对策，自始至终利用要则来思索、表述和实践、不仅治标，而且治本。

【章节导语】

从具体差事的角度诊断问题，得到的解题打法就是纠正方案，不可能治本，往细里说，落地时，而且问题会反复出现。问题包括两个层次：一个是问题本身，换个角度看，一个是问题背后的制度。怎样看到背后的制度呢？就需要站在标的结果负责的角度看问题，从实践看，而不是对执行动作负责的角度看问题。干部在破解难题的时候，行动能够受限于职责范围，不过思路不能受限于职责；基于此才能借助拆解，调动公司的各个职能部门，系统性的破解难题。

1、持续将结果和标的开展比较

2、拟定量化评价抓手

3、五步流程法

4、化解问题的第 一个目的：接近标的

5、化解问题的第二个目的：改进流程/人

6、对策的背后要有要则

7、解题打法是要则的延伸

8、分清楚管控、微观管控和不管控的问题

9、不能混淆差事和标的

【实例研讨】

1、“聪明”员工巧破防呆（执行本领的原因拆解和对策拟定）

2，从实践看，落地时，计算题：交期问题的三层次

【章节导语】

无论作为制造业还是非制造业，我们要弄懂，问题背后的制度应该是怎样运转的。这些制度并不是在同一个层次上的，而是包括了流程级别、职能级别和差事级别，干部需要弄清楚，怎样在这些制度的模型下思索问题，而非根据心得或者道听途说的依据。问题拆解清楚了，对策就会有效；有效的对策一般最多只需要做20%的改变，就一线经验说，运行层面，往细里说，而不需要盲目努力。

1，诊断前的三大问题

·结果是好还是坏？（将问题当问题对待）

·谁对结果负责？

·倘若结果不好，是人的本领问题还是组织制度的问题？

2、核心流程的制度应该怎样运转？（订单执行流程、货品开发流程、市场开拓流程）

3、职能绩效制度应该怎样运转？（质量、成本、交期、安全、柔性）

4、对象管控的制度应该怎样运转？（人机料法环测）

5，换个角度看，从实践看，这些制度是在以理想状态运转吗？

6，哪些地方运转不正常？出了什么故障？

7、为何会出这些故障？采用五步流程法？

8、问题的根源是否带有规律性？

9、人员本领和制度要怎样改进？

10、保持持续诊断

11、诊断应当有结晶

12、深挖问题，形成80/20法则印象

13、借助问题拆解，构筑良好的人际关系

【实例研讨】

1、关于物料不齐套问题的拆解实例

2、关于销售未达标的拆解实例

3、关于品质异常的拆解实例

【章节导语】

干部在诊断拆解问题的时候，存在很多难以突破的思路误区，倘若突破不了，即使给出了拆解问题的办法，就一线经验说，具体来看，执行层面，大家也运用不了。这些误区包括很多“非理性的期待”，就一线经验说，比如认为自己比部下强，只有自己才能找到最 佳解题打法等等等等。要十分努力，消除这些错误的思路和日常行为方式，才能正确的运用各种拆解和破解难题的办法。

1、问自己：还有人能以别的方式完成这个事务吗？

2、找出五步流程中的哪一步出现了问题

3、找出那些要则被违反了

4、防止“事后诸葛亮”

5、不要将某人所处的环境的优劣与其对应办法的优劣混为一谈

6，要认识到，别人不知道怎么做，运行层面，从实践看，并不意味着你就能知道怎么做

7，问题的根源不是一次行动而是一个原因

8，为了分清楚哪些是人手不足的问题，哪些是本领不够的问题。假设本领充足，事务会怎样？

9、记住管人者一般出于5类原因之一而未能达成标的

【实例研讨】

1，从实践看，具体来看，关于问题拆解时的交流障碍

2，能做出决策的高效会议

【章节导语】

问题的原因清楚，往细里说，答案就在原因里面，故而爱因斯坦说“倘若我有一个小时来拯救地球，我会用59分钟界定问题，然后用1分钟破解它。”那么问题的解题打法清楚之后，将解题打法落实需要注意什么呢？值得我们探讨的问题，执行层面，往细里说，其解题打法一定是系统的，从实践看，也就是说需要不同职能，不同层级的人都参与进来。将这样小系统/中系统/大系统落地的进程，就是将解题打法有条理的呈现出来，并且告诉所有相关方的进程。在有上述规划/管控规划的基础上，借助有效的监控、循环改进，才能保证措施的落实；这个进程中，人和事的落实，同等等要害。

1、考虑组织制度上的问题

2、将要则和落实要则的办法系统化

3，构筑有条理的对策规划

4，5W1H和甘特图

5，拟定对策的盲区

·宁可“做两遍”，在实际应用里，而不要“二次确认”

·防止“部门错位”

·不要替别的部门完成事务

·防止你不在场时的对策执行本领

6、保证按照规划行事

7、保持适当的监控

·让对策的执行可视化

·将资料整理成资讯和绩效报告

【实例研讨】

1、权力不足规划来凑、规划不足交流来凑

2、规划不如变化

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