课程背景
在当今的组织内部竞聘中，许多出色的业务主力虽说业绩出色，却在竞聘的要害一跃中折戟沉沙。究其原因，往往不是由于“做”得不好，而是由于“讲”得不好。面对由领导和专家组成的评委团，落地时，竞聘者常陷入三大误区：思路混乱（听众不知道他要讲什么），重点失焦（堆砌素材却缺乏对岗位的纵深思索）、人岗不匹配（只顾展示过去的自己，往细里说，忘了讲述未来的岗位价值）。
结构化思路是化解上述挑战的利器。本课旨在将结构化思路抓手化、情境化，支援竞聘者从岗位拆解、述职报告撰写、实地演说到即兴答辩的全进程中，构筑清晰的推演主线。借助一天的强化训练，让参训者不仅掌握“结论先行”、“以上统下”、“归类分组”和“推演递进”四大要则，更能将其运用于竞聘实战，从而在有限的时间内，最 大化地展现个人优势和岗位胜任力，给评委留下“想得深、干得实、讲得清”的深刻印象。
课程收益
1、构筑竞聘推演：掌握结构化思路的核心理念（金字塔原理），就一线经验说，能够运用“纵向问答/概括”和“横向演绎/归纳”搭建竞聘演说稿的推演轮廓，确保内容层次分明，不重不漏。
2、提炼亮点卖点：学会运用MECE要则和SCQA模型，深度剖析标的岗位，将过往事务业绩转化为“人无我有，人有我优”的核心竞争优势，精准定位个人品牌。
3、拉升表述气场：掌握“结论先行+看法+论据+资料/实例”的表述结构（PREP模型），在竞聘演说和即兴应答中做到语速稳健、条理清晰，展现管人者应有的沉稳和专精。
4、掌握应答套路：针对竞聘中常见的半结构化面试问题（如：怎样开展新事务？怎样看待你曾经的失误？），构筑结构化的应答模型（如WWH模型、STAR模型），达成从容拆解、巧妙回应
课程大纲
第 一部分：导入——评委想看到的“结构化”素养
1，竞聘的本质认知
竞聘不是“论功行赏”，换个角度看，而是“价值投资”：评委购买的是你未来的价值，落地时，而不是奖励你过去的辛苦。
实例拆解：为何业绩第 一的人落选了，第二的人反而上了？
2、结构化思路的定义和价值
大脑的偏好：大脑偏爱有规律、有结构的资讯。
结构化思路的定义：让“隐性思路”显性化，让“显性思路”结构化。
3、金字塔原理四要则在竞聘中的体现
结论先行：评委时间有限，开口第 一句就要抛看法。
上下对应：任何一个层级的思想都是其下一层思想的概括。
分类清楚（MECE要则）：相互独立，完全穷尽，防止推演重叠。
排序推演：按照时间、意义或者结构顺序递进。
第二部分：竞聘材料的结构化规划——让你的履历“会说话”
1，第 一步：纵向结构——自下而上的思索，自上而下的表述
深度挖掘：自下而上的概括（针对过往业绩）
收集素材：罗列你所有的业绩亮点（资料、实例、荣誉）。
寻找共性：借助“归类分组”，提炼出你的核心本领标签（例如：攻坚克难本领、队伍凝聚本领、流程精进本领）。
搭建轮廓：自上而下的表述（针对演说 PPT）
塔尖：本次竞聘的核心论点（例如：我是某岗位最合适的具备“狼性精神”的候选人）。
塔身：支撑核心论点的3个要害依据（例如：1.业绩达成本领；2.队伍管控本领；3.革新变革本领）。
塔基：具体的资料、实例和事实。
2、第二步：横向结构——演绎和归纳的推演
演绎论证（准则式/常见式）：破解“为何为我”的问题。
大前提（岗位要求）：该岗位需要具备方略解码本领。
小前提（我的优势）：我曾连续三年主导部门方略拆解并落地。
结论：我满足该岗位的核心诉求。
归纳论证（时间/结构/意义）：破解“怎么证明我行”的问题。
时间顺序：过去（心得沉淀）——现在（本领储备）——未来（规划设想）。
结构顺序：针对岗位要求的某一点，运行层面，从多个维度（如业务、队伍、制度）开展论证。
3，第三步：序言的讲故事结构（SCQA模型）
S (Situation) 情境：描述当下岗位或者部门面临的现况。
C (Complication) 冲突：现况中存在的挑战或者问题。
Q (Question) 问题：面对冲突，我们需要破解什么？
A (Answer) 答案：基于我的本领和方案，答案为何？
4、运用情境：竞聘演说的开场白，迅速抓住评委注意力。
第三部分：竞聘演说和呈现的结构化表述——让听众“听得爽”
1、电梯演说：30秒内的“结论先行”训练
操练：假设在电梯里遇到大老板，30秒内说清楚你要竞聘什么岗位，凭何为你。
2、话说三点：让人感觉很有条理的秘密
“关于未来的事务规划，我主要分三步走，执行层面，第 一步……第二步……第三步……”
“对于这个问题，往细里说，我认为需要从三个维度考量，分别是……”。实地交流：随机抽取词汇操练“讲三点”。
3、PREP 呈报法则：让每个看法都坚如磐石
P (Point) 看法：针对新岗位，我的首要打法是拉升队伍人效。
R (Reason) 依据：由于当下队伍人都产出低于业界标杆20%。
E (Example) 实例：我借助引入AI抓手，在之前的项目中曾将人效拉升30%。
P (Point) 重申看法：故而，我的核心打法就是借助技艺赋能拉升人效。
4、视觉辅助和台风
PPT的推演化呈现：文字变图表，复杂关系简单化（如结构图、流程图）。
目光接触和站位：结构化思路带来的笃定气场。
第四部分：竞聘答辩的结构化化解——见招拆招，化被动为主动
1、听懂弦外之音：面试官的提问推演拆解
透过现象看本质：评委问的是“你怎么做”还是“你怎么想”？
识别题型归类（压力型、情景型、专精型）。
3，落地时，应答的结构化模型库
WWH 模型（What-Why-How）：
适用情境：谈谈你对新岗位的领会？
What（职责定义）、Why（岗位价值）、How（达成路径）。
STAR 模型：
适用情境：举例说明你过去最成功的一件事？
Situation（来由）、Task（差事）、Action（行动）、Result（结果）。
破解难题的“五步法”：
适用情境：倘若让你去亏损部门，你第 一件事做什么？
界定问题 -> 拆解原因 -> 提出方案 -> 隐患评核 -> 资源诉求。
3，衔接技艺和处理难题
遇到不会的问题：“认可+询问+调整”。
遇到尖锐的问题：利用“变焦镜结构”拉远或者拉近镜头，转换视角。
第五部分：实战还原和点评反馈
分组上手：每组选取一名参训者，开展5分钟竞聘演说（包含述职和规划）。
结构化点评：
金字塔结构是否完整？（结论先行？）
MECE要则是否遵守？（分类重叠？漏项？）
论据是否支撑论点？（资料和实例的说服力？）
台风和语言表述是否流畅？
拟定行动规划：根据点评反馈，每位参训者修改自己的竞聘演说稿核心推演。
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|任槿泓老师
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中基层管人者、基层管人者、高潜英才。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。