课程背景
在公司营运管控的复杂生态中，职能管控、交流协同、执行落地和项目履职等等环节，正面临诸多现实挑战，成为组织效能拉升的要害掣肘。
职能管控维度，部门人员常未清晰认知自身定位价值，主动担当意识不足，导致跨部门协同响应滞后，专精支撑作用难以充分发挥，影响组织流程的顺畅运转。交流协同方面，资讯传递存在
“漏斗效应”，上下级、跨部门间认知不对称，呈报时要么要害资讯缺失，要么只抛问题无方案，让决策陷入被动，具体来看，降低协同效率。执行落地环节，差事承接和推进缺乏闭环思路，对公司交办事务或者选项性执行，或者进程无反馈，领导被动等待结果，极易造成差事延误、资源错配。
项目管控情境下，管人人员履职边界模糊，统筹协调、隐患预判和资源整合本领待拉升，面对诉求变更、资源冲突等等复杂情况，难以及时给出有效化解，影响项目交付质量和价值达成。
这些痛点相互交织，导致事务协同受阻、决策效率降低、标的偏离隐患加剧，拖累公司演进节奏。为破解管控困局，特开展本次培训。
为期
2 天的课程，将借助抓手解说、实例上手、情境还原等等方式，系统传授职能管控定位认知、高效交流呈报办法、执行落地闭环推演和项目履职核心本领。借助职能画布、PREP 呈报法、PDCA 执行循环等等实用抓手，支援参训者明晰职责、精进交流、强化执行、精 准履职，促成个人本领进阶和公司营运效率双拉升，助力组织突破管控瓶颈，达成更高效、更有序的演进。
课程收益
● 明晰职能管控本质和定位定位，掌握职能人员作为部属、上级、平级的正确履职姿势，突破跨部门协同壁垒，强化主动担当意识，拉升专精支撑效能
。
● 精通高效交流招数，包括运用 PREP 呈报法精 准传递资讯、借助 LISTEN 模型深度聆听共情、依据 DISC 人际风格采取差异化交流打法，减少误解并拉升协同效率；
● 熟练掌握标的管控全流程办法，从 SMARTC 2.0 标的设定，到基于 WBS 分解结构和 “六问” 抓手的标的拆解，再到行动规划拟定和执行，确保个人标的和组织标的有效衔接；
● 具备问题破解和复盘本领，能准确识别预防类、纠正类、持续改进类问题并运用对应抓手化解，借助复盘四步骤收束心得规律，达成事务持续精进；
● 习得项目管控思路在日常事务中的运用，包括差事委派和认领的规范流程、进度反馈的 BIA 和 BID 办法，拉升差事执行闭环管控水平，保障事务结晶高效达成；
● 形成职业化事务思路和行为模式，区分公司和家庭的处事要则，构筑结果导向意识，借助 531 行动规划等等抓手将所学转化为实际事务本领，达成个人和组织效能双拉升；
课程特色：
● 讲演
练
结合；声情并茂
，
理性和激情相融
，不让参训者坐冷板凳
●
寓教于乐：
实用性和趣味性的完美结合
，游戏化教学，
●
闭环教学规划：教学进程覆盖教、学、练、评、测环节，确保学识讲授到掌握运用闭环
● 实例
充实：故事，
视频，小组碰头，情境上手，全程
高频
交流，气氛热烈
●
抓手易用：逢学识点必配置模型，逢办法必配置操作抓手
课程大纲
厘清认知篇
：职能认知和
定位校准
一、职能管控本质剖析
1. 职能管控对组织高效运转的价值
2. 职能部门在流程中 “承上启下、专精支撑” 定位
二、职能定位和责任担当
1.
职能人员的三种姿势
第一种姿势：
做部属
实例拆解：倘若你是刘经理
，当部属来找你抱怨公司时
你怎么办？
导入：
常见的四种错位（民意代表，领主、自然人、向上错位）
思索：
组织的产生进程决定管人者代表谁？
1）
四项要则
要则
1：
权限来自上司的任命和委托
要则
2：
代表的上司而不是自己
要则
3：
服从管控决定
要则
4：
在法律和规章的范围内
2
）
结果思路
想法：
你接到的不是差事而是差事要达成的结果
方式：
尝试在接到差事时多问自己几个
“
so what
”
小组操练：这样做部属，问题出在哪里？你会怎么办？
第二种姿势：
做上级
（三种定位）
导入：
常见的四种错位（向下错位、老好人、官僚、个性化管控）
定位
1：
评价者
——员工的事务结晶做评价，是否公允？
定位
2：
激励者
——找到员工的内鲜活力系统
定位
3：
游戏规则的拟定者和维护者
——服从的是你还是队伍的规则？
第三种姿势：
做平级
1）
内部买方
——用服务买方的状态服务公司内的同事
4.
经理人的职业化
1）
分清楚家和公司
（
家讲爱和关系，公司讲责权义
）
2）
对的地方要对的东西
视频播放：阿凡达御龙飞翔
研习回顾
：
分享我的
531
行动规划
精 准交流篇
：高效交流
、
呈报和跨部门协同
一、交流的本质和职场意义
1. 交流的漏斗理论：资讯传递的衰减和补救
2. 高效交流的定义：标的导向的对话和结果达成
【
破冰交流
】
高手都是怎么交流的？
二、高效交流的核心价值和要则
1. 高效交流的三大核心价值
1）减少误解
2）构筑信任
3）产生结果
2. 高效交流的三大核心
要则
1）坦诚（减少误解）
2）利他（构筑信任）
3）清晰（产生结果）
三、
交流障碍和破解打法
1、低效交流的常见障碍
1）资讯隐瞒
2）立场冲突
3）情绪干扰
实例研讨：《消失的预算表》
——违反交流要则的后果拆解
2、
高效交流的信任公式
四
、表述力：精 准传递资讯
1.
SMART要则
在表述中的运用
2.
结构性交流法
——PREP呈报法
1）
交流
标的设定的具体化和可操作性
五
、聆听力：深度领会和共情
1. LISTEN聆听模型
1
）
身体前倾
2）
表示感兴趣
3）
投入专注
4）确认领会
5）不打断
6）中性的感觉
实例：《欢乐颂》安迪的聆听
上手：《同事的烦恼》
——运用LISTEN模型化解情绪冲突
六、
反馈力：促开展动和改进
1、
正向反馈和改进反馈的话术规划
2、
利益共同体要则
3、
反馈雷区和修正方案：防止模糊评价和人身攻击
七
、人际
行为
风格交流招数
1.
人际风格的四大分类
DISC
2.
各类型人际风格的特征和交流招数
3.
拆解型人的特征和与其交流招数
4.
支配型人的特征和与其交流招数
5.
表述型人的特征和与其交流招数
6.
和蔼型人的特征和与其交流招数
实例拆解：
名人类型举例
小组碰头
：
4大风格类型研判会
结果管控篇
：
一、
认识标的：一场关于
“赢得”的游戏
故事：猎狗和兔子的故事
1.
标的的定义和属性
定义：德鲁克
1954年《管控的实践》
属性：标的管控即结晶管控
2.
个人标的和组织标的的必然关联关系
1）将公司方略转化为个人方略的3个要害点
a.
公司标的和员工利益的转化
b.
员工只对跟自己利益有关的事负责
c.
构筑有活力的制度：从经营标的到员工
KPI的进程拆解
3.
从
SMART 1.0到SMARTC 2.0
1）具体的
2）可量化的
3）可衡量的
4）可达成的
5）时间限制
6）有成本的：精力、时间、经济
实例：北京的夫妻，规划三年内买房
4.
标的的
2种类型
1）
定量类标的
2）
定性类标的
5.
标的的
4个作用
1）
引发人们对未来的想想
2）
激发动机并使人保持热情
3）
凝聚注意力进而拉升效率
4）
作用于个人层面和组织层面
a.
个人层面：哈佛大学人生标的规划
b.
组织层面：愿景、使命、价值观的载体
二、
主线差事
——标的管控的四大核心差事
1.
标的管控和规划拟定
2. 行动规划和差事指派
3. 规划执行和问题破解
4. 复盘收束
操练：从组织经营标的到个人事务标的的画布绘制
三
、
巧借项目管控思路做标的拆解
3.
标的拆解的理论基础：项目管控的
WBS分解结构
实例：某研发公司新程旭开发以及施行项目的
WBS分解结构
4.
标的分解
“六问”抓手
1）
我要追求的结果是
……
2）
具体来讲的构成要素是
……
3）前期达成的情况是……做到的原因和办法是……
4）达成标的的可行之处是……
5）达成标的的核心动作是……
6）完成标的的时间期限是……
抓手：标的以及拆解的六问抓手表
操练：基于个人岗位的核心标的开展六问拆解和展示
四、标的分解办法和设置
实例：心里没底的销售经理
1.
标的拆解的
2种办法
1）
大标的拆成子标的
2）
子标的再往下继续拆
2.
拆解后运用至规划拟定
5.
标的层级架构图：标的的目录级
6.
标的规划表的基础推演和演示
7.
规划中的里程碑规划和
8个要害要素
1)
标的描述
2)
指标的量化
3)
标的打法
4)
行动规划
5)
时间点
6)
负责人
7)
谢主任
8)
是否达成
抓手：标的拆解的鱼骨图抓手画布
五、行动规划和差事执行协同
1.
差事的两种来源
1）
主动自拟
2）
被动认领
思索：上级布置差事的
2种情况：说清楚vs很模糊
2.
被动认领类差事的执行
3要素
1）
why：弄懂为何——确认诉求
2）
what：明晰为何——完成准则和程度
3）
How：确认怎么做——路径规划和资源盘查
实例：影片《长津湖战役》的差事委派和认领流程
3.
差事委派流程
——照镜子向下看
1）
解释目的
2）
提出要求
3）
明晰办法
4）
设定权限
5）
确定时限
6）
确认领会
7）
表述支持和期望
4.
差事认领流程
——照镜子向上看
1）
询问目的和来由
2）
提出方案
3）
明晰路径和步骤
4）
设定责权利
5）
明晰时限
6）
再次复述，确认领会
7）
表述认可和感谢
操练：被动认领差事
vs主动委派差事
六
、
规划落实和进度反馈
1.
规划落实的三个进度节点：里程碑、时间，变化
2.
进度反馈的两种形式
1）
积极性反馈
2）
演进性反馈
3.
两种反馈的操作要领
1）
积极性反馈的
BIA法：行为、影响、运用
2）
演进性反馈的
BID法：行为、影响、诉求
七
、
执行不力的原因拆解
1.
执行不力的三个表现
1）
无脑做
2）
走回头路
3）
对人不对事
思索：执行不力反映出执行者的什么问题
2.
本领和意愿度的克制关系
——执行不力图谱
八、发现问题和破解难题
1. 问题的定义：有差距
2. 问题的三种类型
1）预防类问题
2）纠正类问题
3）持续改进类问题
3.三类问题的化解打法和抓手单
1）预防问题抓手单：问题预测、措施规划、损失挽回
2）纠正问题抓手单：差距评核、后果预测、改进建议
3）持续改进抓手单：原因拆解、责任归属、短效制度和长效制度规划、资料存档
4. 在问题破解中达成自我成长
1）成就动机的三种形式：探求并得到、努力并超越、赞赏和关注
2）动机解读和打法规划
九
、
复盘和心得收束
1. 复盘的定义
实例：联想的复盘
十
、
复盘的四个核心步骤
1. 回顾标的
2. 评核结果
3. 拆解原因
4. 收束心得
十一、四大核心步骤的操作要领
1、回顾标的
1）目的和标的
2）总标的和子标的
3）里程碑标的
2、评核结果
1）亮点回顾
2）灰点回顾
3、拆解原因
1）成功原因
2）失败原因
4、收束心得
1）心得
2）规律
3）措施
4）行动规划
5）沉淀归档
十二、开设复盘会议
1、行动研习复盘画布抓手引见
2、个人事务复盘画布抓手引见
操练：根据公司诉求开展定制
课程回顾和收束
老师简介
Introduction to lecturers
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适合谁听
公司职能部门人员、涉及项目交流呈报和执行的相关员工、项目管人人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。