课程背景
在当今迅速变化的市场环境中，公司面临的竞争已从单一业务本领的比拼，转向跨部门、跨职能的高效协同作战本领。尤其在项目制作业模式下，公司负责人普遍面临三大核心挑战：方略标的分散、资源整合低效、协同冲突频发。
一方面，部门间标的不一致导致
“方略孤岛”现象频现。例如，技艺部门追求技艺突破，制造部门关注良品率，运行层面，财务部门严控成本，多方诉求难以统一，往细里说，造成项目推进受阻，资源重复消耗。另一方面，传统职能型组织的“流程惯性”和项目制所需的“敏捷响应”存在天然矛盾，临时性队伍常因标的模糊、权责不清、交流断层而陷入效率困境。另外，跨部门协同中的隐性冲突（如资料口径差异、价值观分歧、资源争夺）若处理不当，从实践看，极易演变为组织内耗，直接拖累项目结晶和队伍士气。
数智化转型和敏捷管控的浪潮，进一步放大了公司对协同本领的迫切诉求。项目制不再是
“特例”，而逐渐成为公司化解不确定性的常态化手段。可是，许多公司仍倚重“心得驱动”的粗放式协同，缺乏科学的办法论和抓手支撑，导致项目周期延长、成本超支、买方满意度下降。怎样将个人本领转化为队伍效能，将部门标的对齐公司方略，并构筑可持续的智能协同系统，已成为公司负责人的核心管控课题。
本课《
敏捷共生》
应需而生，旨在为公司提供一套从认知重塑到技艺落地的完整解题打法。课程提炼出
“双轮驱动”协同模型：以方略对齐为牵引，以智能抓手为支撑，直击跨部门协同的三大要害情境——标的共识、资源整合、冲突转化。借助真实业务实例还原、社会网络拆解、协同损益可视化等等抓手，支援管人者穿透表层矛盾，挖掘队伍深层诉求，将“零和博弈”转化为“价值共创”。
课程收益
1
、
认知
转变
：
从实践中掌握
双轮
驱动的队伍协同的底层认知；
2
、办法
落地：
锁定队伍协同的三个要害情境，在情境中明晰问题破解的核心要点；
3、抓手升级：借助队伍协同三大抓手构筑智能协同系统，助力队伍协同落地情境；
4
、清晰管控全景图，领会激励在队伍管控中的定位和要害作用；
5
、借助个体、岗位、规则、氛围、负向激励架构的研习，掌握做好队伍激励理念办法抓手
6
、借助实例上手，知行合一，讲队伍管控、激励办法运用在不同管控情境中，借假修真
课程特色：
源自业务：
课程不停留在办法论层面，而是源自业务，充足的课前调研，呈现出组织对交流的认知和挑战点，从解题入手，语境对齐，认知统一；
办法落地：
实战性、实用性十分强大，业务队伍借助系统的办法激发队伍拿到结果
，课程有十分强的落地性；
实操上手：
引入业务实例，实地结合所学所想，开展还原实操，让参训者在自己的情境里面，解实际的业务题，进程中持续的纠偏和对齐；
回归业务
：
课程来源业务，回归业务，就一线经验说，协助组织方，做心法和招式的运用，真正长出扎实的本领；
课程大纲
管控和协同课程笔记
首讲：管控事务链路全景图
一、认知管控，领会激励
以阿里巴巴某业务线的演进历程为例，说明管控和业务的相互关系
队伍管控的机理：
队伍构筑和构成
明晰标的和愿景
队伍交流和凝聚
队伍带练和激励
队伍责任和担当
二、管控和领导力
看目的：维持运转和达成变革
看手段：正确的做事和做正确的事
看范围：技艺型问题和适应性难题
三、管控“全景图”
抓好业务：定标的、追进程、推协同，做复盘、抓沉淀
带好队伍：明分工，找对人，会激发、做带练、会评核、做汰换
传好信念：传浩信念
管控自我：管控时间、管控冲突、管控情绪
抓手
：管控全景图
实例
：阿里业务演进&管控变迁实例
次讲：个体激励+岗位激励+规则激励+氛围激励+负向激励
一、发掘员工优势
碰头
：队伍同学分别有哪些优势和不足？
精力分配：
要害紧急
要害不紧急
不要害紧急
不要害也不紧急
四个步骤发挥员工优势：
弄懂员工特质
告知员工优势
做好及时反馈
共同弥补短板
正确对待不足：
面对缺点的不同视角
正确看待不足和潜力
二、明晰共同标的
碰头
：你是怎样领会当前你的业务标的的？你的标的和上级标的为何关系？部属的标的和你的标的为何关系？
诉求层次理论在标的设定中的运用
透过常见问题，探索化解办法
共识障碍
行动障碍
资源障碍
制度障碍
缺少协同
要害步骤和产出
标的澄清
标的分解
执行推进
三、做好员工带练
碰头
：员工带练中最大的障碍为何？
会带练的1个理念：以人为本，共同成长。
会带练的3个视角：
要因材施教，差异带练，不能千篇一律
要激发自驱，鼓励参与，不能将自己作为成长的owner
要根据事实分享办法，不能只说方向不给办法
会带练4步法：
诊断员工的演进阶段，从基本的本领意愿四象限开展诊断
选项合适的带练打法，因人而异因材施教
持续做观察，重点在报表、进程、反馈等等维度开展观察
开展结果衡量，借助业务结果和人的变化明晰后阶段的成长标的
四、激励躺平员工
碰头
：你队伍中是否有躺平员工，他们的事务体现为何？
达成一个共识：肯定贡献、找到不足
找到一个原因：明晰绩效不足的原因、针对性破解难题
明晰一个标的：构筑自我激励路径、新老搭配、老事新做
给到充分支持
明晰队伍底线：笃定队伍要和不要、持续激发队伍成长
五、激励新员工
碰头
：新人落地时，遇到的最大挑战，是怎样破解的？
新员工要做好三种定位：
定位一：务实者，先破解难题，做有价值的事
定位二：建设者，在现有基础上多叠加，少评论
定位三：研习者，激发员工的自我研习
新员工要做好的三个链接：
链接一：和业务的链接
链接二：和组织的链接
链接三：和自己的链接
新员工要过好“三期”：
蜜月期-新鲜感
迷茫期-安全感
胜任期-成就感
4.提前做识别，往细里说，留下有潜力的人，送走不合适的人
六、利用规则达成自驱
上手
：针对队伍公约构筑，开展实例上手
通业务的三个要害：
通业务的打法路径思索
开展一对一交流
开展队伍交流
2.立要则的三个步骤：
说清楚队伍公约的Why
共识要和不要
承诺言行举止
3.提能量的三个要点：
小胜即庆，日常交流中及时的表扬和认可
激发担当，激发同学的责任感和使命感，敢于放权成为项目PM
有情义有温度，有使命愿景有江湖道义，也有人和人之间的情感共鸣
七、能够有效批评
碰头
：有哪些记忆深刻的有效批评
演进性反馈的底层推演：
B（行为）、I（影响）、D（期待）
做好演进性激励：
设定情境，借真修真
鼓励聆听
明晰改变
行动收束
跟进规划
三讲：协同认知重塑
实例导入：
实际情境还原展示三次要害冲突情境：
抓手运用
交流成本：（时间浪费×人力成本+机会成本）
将对抗点转化为诉求清单
共识达成解码：运用抓手达成共识
2.协同价值觉醒
3.心理契约锻造：
挖掘深层协同诉求：
表层诉求：交付物清单
深层诉求：职业演进诉求
终 极诉求：自我价值达成
将口头承诺转化为可追溯的信用资产：
先描绘成功情境再推导承诺条款
借助仪式感动作强化记忆
4.项目制协同特性：
拆解"临时性组织"的三大特征
标的导向性（vs职能部门的流程导向）
资源动态性（人员/权限/预算的弹性配置）
结晶不确定性（化解市场变化的敏捷响应）
四讲：掌握协同技艺
标的对齐：
将高层方略转化为可操作的队伍差事卡
将公司方略拆解为若干差事卡
组合推导执行路径
实时监测队伍成员标的领会偏差值：
评核标的领会一致性
自动触发"澄清制度"
2.资源整合：
绘制跨部门本领/学识/人脉资源地图
深度专精+广度视野的复合型协同
3.冲突转化：
将对抗性能量转化为革新动能
突破零和博弈的创造性解题打法：
Level 1 资料冲突：销售部和营运部的用户数统计口径差异
Level 3 价值观冲突：质量优先 vs 速度优先的路线之争
Level 5 结构冲突：资源分配导致的部门利益对立
七种化解打法上手：回避→妥协→竞争→适应→携手→调解→创造（附要害话术模板）
五讲：协同“智能系统”
视觉化差事墙
敏捷日报：
昨日结晶（不超过3项要害输出）
今日重点（明晰优先级标记）
隐患警报（分级预警制度）
复盘飞轮
第六讲：交流的本质——从“传递资讯”到“驱动行动”
问题
：为何90%的管人者都在“假交流”？
交流的3层标的模型：
第一层：资讯同步，抓手：资讯核对表（Who/What/When/Where/Why/How）
第二层：认知共识，抓手：FABE模型（Feature-Advantage-Benefit-Evidence）
第三层：行动承诺，抓手：SMART-C要则
盖洛普Q12调研：员工执行本领和交流清晰度的正相关关系
2.管控交流的"内圣外王"法则：
办法论：温度（同理心聆听）和轮廓（结构化表述）的黄金配比3F聆听卡（事实/感受/意图分离技艺）
STAR表述轮廓（情境-差事-行动-结果）
交流
：某次跨部门会议的交流损耗点
回归自我
目的
：回归当下，就一线经验说，带着启发重新自我，形成难题的解题打法；
结合课程修炼，梳理启发，拿出困扰自己的交流难题，梳领会题的思路；
将认知改变可视化，明晰To do，做到合一；
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|南北老师
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交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。