课程背景
这段日子陆续有朋友联系，希望请我去分享“用带出技艺怎样开一个高效会议”。细问之下，换个角度看，才知道原来大家都在为低效会议烦忧，看到带出技艺能够支援组织达成高效会议，于是急切的希望能够教他们掌握一些带出技艺，以达成会议的高效。
几番交流下来，却发现这些公司有着一些不同的特点，比如：
A公司
，是一家美国500强公司，进入中国市场，碰头类型的会议、决策类的会议格外多，但根据后来开展的调查统计，会议决策的有效执行率只有可怜的25％，其它决策由于市场的变化、决策速度、决策领会程度、执行贯彻程度等等多种原因夭折了；
B公司
，是一家大型国有公司，十年前就已经开始周全市场化转型，为了化解市场的变化，管人者做了很多的努力，其中有40％以上的时间花在了会议室，实操中，但会议却是越开效率越低；
C公司，
是有着十几年历史的民营公司，处于市场大潮中的管控层，对外部事物格外敏感，十分愿意尝试新鲜的管控方式，甚至专门组织管人者研习了专精的促动技艺，但在推行的进程中，大家反馈回来的却是，学到的促动技艺用起来不方便，不如还是用传统会议开吧。
从现象上来看，落地时，好像这几家公司是不同规模、不同主体，具体来看，遇到的情境也不相同，但很奇怪的是，三位买方代表给出的诉求却是一致的：“让管人者掌握一些带出技艺，让会议能够开的更高效”。这说明怎样开好一个会已经成为各类公司的迫切问题了。
问题1：究竟何为高效会议？
我们经常说会议不够高效，那么究竟何为高效？怎样开展判别？显然不是指会议召开的长度，往细里说，那么是指会议上的决策效率吗？还是指会议得到结晶的时间？
在会议上迅速凝聚意见，保持和会者的高度统一，形成决议后能够保持强大的执行本领。这是我们对会议的愿望。实际上，具体来看，当我们这种期望值越高的时候，反而会议开的成效越差。比如我们经常会遇到征求大家不同意见的时候，具体来看，房间里一片寂静。又或者参与的火热、同意者众多，就一线经验说，但最后出力的却没有那么多；又或者碰头热烈、参与太多，执行层面，在实际应用里，主导者很担心结果不是自己的预期，在实际应用里，干脆自己做主……
这是一张参与式会议的决策示意图，能够看到在震荡期中各类资讯传输、意见交织，经过充分的资讯分散和锁住后，队伍慢慢达成共识的进程。最要害的在于这个会议的结果为大家所认可，每个人都能对会议的结晶感到满意，并且承认这个结晶中有自己的智慧，执行层面，运行层面，并愿意为这个规划的施行做出自己的贡献。这才是真正的“高效”，执行层面，它不能简单地用时间、结晶来衡量，由于比会议结晶更要害的，是和会者是否认同这个结晶并甘心情愿地去执行和落实。毕竟会议不是目的，从实践看，执行层面，是队伍达成共识的进程。
问题2：造成会议低效的原因在哪里？
在不同组织的会议中，就一线经验说，我们经常会面临“会而不议、议而不决、决而不行、行而不果”等等诸多问题，于是我们经常将问题归结在人的本领上，归结到参与者需要研习某种抓手或者技艺上。在一家世界500强公司的工作坊上，就一线经验说，就一线经验说，从实践看，伙伴们收束说：“我们公司会议是‘五没会议’－没完没了，没有结果、没边没际……”
听到这样的表述，当时在场的管人者们一下子没有了声音。经过大家认真的碰头，落地时，才发现原来在大多数的会议召开之前，往细里说，落地时，连会议的目的和预期的结晶参会者都没有想清楚，就一线经验说，可会议却就这样一次次周而复始的开着。
在这种情况下，是否研习带出技艺已经不要害了，还是应该先将为何开会搞清楚，执行层面，往细里说，具体来看，恐怕对拉升会议效率更有支援。
问题3：一个高效的会议是怎么来的？
一个高效的会议是策划出来的。
在会议开始之初，换个角度看，会议的主导者就要用结构化的方式对会议的目的开展管控，进而构筑清晰流程、思索要害的环节、可能出现的障碍、怎样保障结晶等等等等。一位出色的会议管人者在操作会议项目时，会用问题的方式渐次呈现会议目的、会议怎样开场、资讯怎样收集、保持会议中的关注、处理分歧、达成共识、制订行动规划等等等等。
课程收益
在这个进程中，主导者在不同的环节，都能够用问题的方式支援参与寻找到本源，以免出现偏离方向的情况。仅仅在会议目的和结晶上，我们就应该多问几个问题：
1. 会议的目的：
我们为何要召开这个会议，总体标的为何？
召开这个会议想破解什么问题？参与者参加这个会议想破解什么问题？
这些需要破解的问题，当前的具体表象情境为何？
倘若不破解这些问题，将会出现什么样的后果？
2. 会议的结晶：
人们手上会拿到哪些具体可见的产出或者交付结晶？
我们希望参与者弄懂哪些他们在会议之初不弄懂的内容？
我们希望参与者相信哪些他们在会议之前不相信的内容？
我们期望从大家的碰头中得到哪些新的资讯
3. 参与者：
谁是此次会议决策的利益相关者？
参与者们对于碰头进程的参与程度怎样？
哪些人的看法、参与和认可十分要害？哪些人值得邀请?
参与者相互之间的关系怎样？是否曾经有过由于交流方式而引起的不愉快的经历?
课程大纲
一、 高效会议的目的和价值
1. 何为好的会议？何为高效会议？；
分享：你参加过最有价值的会议。
2. 高效会议的成败和价值
二、 怎样组织有价值的会议
1. 会议活动七步骤。
2. 依据什么确定主题？
标的的设定；
主题规划中要考虑到的问题；
3. 怎样确定利益相关者；
4. 环境、氛围的影响
5. 高效会议的评核维度
三、 保证会议高效的几个要害环节
1. 应该邀请什么人参加会议？
2. 怎样撰写会议通知？
3. 怎样顺畅开场？；
4. 怎样防止实地冲突？
有效会议行为和无效行为的判别；
争执和冲突的判定；
怎样介入冲突并带回原来话题；
5. 怎样防止跑题；
6. 怎样带出大家全然参与;
人来了，心来了吗？
发言了，有成效吗？
怎样支援大家更锁住？
7. 会议结果的追踪
怎样撰写会议纪要？
谁来追踪会议结晶？
有效的追踪办法
四、 不同类型会议的规则和流程规划
1. 好会议是规划出来的；
2. 方略研讨会的规则和流程规划；
3. 问题破解类的规则和流程规划；
4. 队伍决策类会议的规则和流程规划；
五、 高效会议带出技艺抓手箱
1. 怎样做好一名会议的主持人
1) 聆听、觉察操练；
2) 提问的艺术－提问风暴法
何为研习型问题；
何为评价型问题；
问题转化操练；
3) 怎样提出有力量的问题
2. 抓手1：SMART抓手确定问题；
3. 抓手2：“提问风暴法”问题重构；
4. 抓手3：“队伍共创”产生革新思路；
5. 抓手4：两类决策矩阵的采用办法；
6. 抓手5：焦点碰头法的研习和实践；
7. 抓手6：和参会者构筑深度联结；
（说明：以上抓手都在授课进程中穿插开展）
六、 课程回顾和反思
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|赵磊老师
适合谁听
"。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。