课程背景
很多公司曾向我们提出关于“怎样将碰头会开的有成效”这一疑问，为此我们还专门反问了这些公司：“你们觉得没有成效的代表现象具体有哪些呢？”得到了以下的诸多回复——
▪ 有时候根本就没有什么会前准备啊！只有老板带着个问题，执行层面，大家一脸懵的就开始开会了，等等大家琢磨明白到底要碰头什么的时候，会都开完了；
▪ 我们说是研讨，在实际应用里，其实只讨不研。有时候有人提出很有意思的建议，还没等等大家深挖一下其中的价值，换个角度看，就被略过了。久而久之也懒得费脑筋想建议了，运行层面，反正想出来也不被重视。
▪ 开会有领导发言就行了呗，运行层面，领导说咋干就咋干，我听着就行了；
▪ 说是让大家碰头，可我觉得每次至少有一半时间不是在聊议题内容，执行层面，实操中，更可笑的是跑题内容还能得到大家的争论，太浪费时间了。
▪ 唉，有啥好研讨的，具体来看，老大每次都将话说的那么绝 对，落地时，谁敢反对嘛？；
▪ 我们科有个大话痨，从实践看，只要轮到他讲话，大家就能够休息了，没半小时他是不会停的。讲的有用也行啊，在实际应用里，要害是没完没了重复。我们还拦不住，具体来看，一说他他就怼我们，说我们不给他自由发言的权利。
▪ 我们办公室有两个人能本来就有矛盾，一开会碰头个议题，就一线经验说，他们俩不管看法对错，就一线经验说，肯定是要相互唱反调的，吵架都是小意思，往细里说，没打起来就不错了；
以会议的形式对问题开展研讨是有一定弊端的，我们曾经研究过将罗伯特议会制度具体运用在国内企事业单位的会议制度中，这在一定程度上改进了议会流程，具体来看，但仍然远远达不到针对某个问题纵深碰头的目的，往细里说，公司依然苦于无法发挥群体力量，执行层面，将研讨结果最大价值化。
结构化研讨就是为此而生的。借助有层次的研讨规则和实地管控，借助对进程的将控，对时间和节点开展将控，对人员的行为开展将控，我们能够在结构化研讨会上收获到针对议题的最有价值结论，或者破解难题的具体办法和步骤。
课程收益
•
研习怎样借助研讨产生针对议题的有效决策；
•
研习怎样开好会，怎样高效团体碰头，怎样头脑风暴；
• 收获到怎样将研讨议会结晶高效化，减少会议进程中的时间浪费、人员注意力转移消耗，因顾虑而折中态度、因职位压力不充分表述、因流程安排失误而无法深度剖析等等现象；
• 研习怎样团体拆解问题、怎样规划研讨流程、怎样实地将控碰头
• 改进事务办法，养成出色的事务习惯，精进公司心智模式。
课程大纲
对比传统研讨模式，研习结构化研讨能够有效产出结晶的原因
1． 传统研讨和结构化研讨的对比图例。
（1） 团体研讨决策进程中的动态变化
（2） 发散式思索和收敛式思索
（3） 结构化研讨钻石模型（结构化研讨的规划依据）
1． 跨功能队伍全情参与的价值
•
实地实践——同功能队伍的思路模式趋同性
1． 结构化研讨的核心定位——催化带出
从规划原理到执行步骤，研习几种最常用的结构化研讨办法
1．
头脑风暴法
（1） 头脑风暴法施行条件
（2） 头脑风暴法执行步骤
（3） 头脑风暴法基本要则
（4） 头脑风暴法的变形和升级
1．
团体列名法
2．
一事一议法
3．
鱼骨图拆解法
4．
其他办法
•
实地实践——利用头脑风暴法开展具体课题研讨
研习研讨进程中团体交流、流程执行、展开碰头、防止争执等等带出技艺
1．
带出时的聆听招数
2．
记录时的板书招数
3．
内容分类归类招数
4．
开放碰头带出招数
5．
其他碰头形式招数
6．
使议程有效的招数
（1） 规划要则
（2） 分解议程——会议的标的管控
（3） 流程规划
1．
怎样破解会议中的困难和挑战
•
针对本章内容实地研讨实践
1．
行为模式
（1） 合理的流程规划
（2） 主动参与的行为
1．
心智模式
（1） 彼此兼顾的心态
（2） 不同视角看问题
1．
常见决策规则以及影响
2．
“全体同意”和“达成共识”的差别
3．
用“同意阶梯”投票产生结果
•
实地实践——规划一个符合自己队伍采用的同意阶梯模型
1．
行动研习工作坊
2．
复盘工作坊
3．
辅助制度
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|李岩伟老师
适合谁听
1. 组织中所有岗位。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。