课程背景
“头痛医头脚痛医脚”，质量问题始终无法根除，要害时刻成为影响公司正常运转的导火索，这是当下大多数公司面临的主要问题，怎样系统化破解发生的质量问题并根除掉，是保障公司良性演进的必备本领。
八步法（
D0~D8）从以下几个维度来破解上述的痛点：
1.问题难以识别和描述：8D办法借助一套规范化的流程，带出人们更好地描述问题，并渐次纵深拆解问题，从而确保问题能够被准确识别和描述。
2.问题经常复发：8D办法借助构筑一支跨部门的队伍来协同破解难题，并采取有效的预防措施，换个角度看，从而降低问题复发的概率。
3.问题影响范围广：8D办法从多个角度考虑问题的影响，如技艺、流程、人员等等，从而周全地拆解问题，防止遗漏要害的资讯。
4.问题复杂并且难以根除：8D办法借助纵深拆解问题的根本原因，并采取有效的解题打法，从而彻底根除问题。
本课教以会参训者以破解难题为主要目的，灵活采用办法和抓手，以系统性的思路拆解和破解实地问题，旨在为公司练就出一批既具备专精理念学识、又具备实战破解难题本领的主力力量。在公司内部构筑一支跨部门的队伍来协同破解难题，借助纵深拆解问题的根本原因，并采取有效的解题打法，最终彻底根除问题。支援该公司预防类似问题的再次发生，减少未来的损失。
课程收益
1.研习拉升破解难题的招数，拉升破解难题的效率和质量
2.研习和实践8D办法，拉升队伍协同本领，增强队伍凝聚力和携手意识
3.掌握增强问题预防的意识的办法，减少问题的发生
4.掌握交流和拉升表述本领的招数，拉升交流和表述的质量和效率
课程大纲
导入：
传统问题破解和
8D法简介
一、破解难题的三种途径
1.理性——基于事实（技艺问题，复杂）
2.心得——非技艺问题，简单
3.创造性——没有资料——头脑风暴
8D的本质：
问题破解程序
二、准备
8D（D0）
问题发生
+实例：
钻头出厂包装时漏装、混装
碰头：
为何要为
8D进程作准备
抓手：
评核用问题
/查验表/FMEA/PPM(货品/进程矩阵)/DOE/SPC/PDCA
首讲：成立问题破解小组（
D1）
一、为何要成立
8D小组
1.共享学识和心得
2.集思广益
3.确定共同标的
4.分配差事和责任
5.协同破解难题
6.助推研习和成长
7.构筑信任和良好的事务关系
8.拉升效率和质量
抓手：
人事资料
/组织架构图/问题树/流程图
二，确定小组成员时应考虑的三个维度
1.小组定位
2.小组操作程序
3.小组协同
次讲：问题描述（
D2）
碰头：
为何要描述问题
一、描述问题的七步骤
第一步：收集资讯
第二步：弄懂来由
第三步：拆解问题
第四步：确定主要问题
第五步：问题分类
第六步：描述问题的具体表现
第七步：确定问题的影响
办法
+抓手：
5W1H
二、问题描述的准则
抓手：
问题树
/鱼骨图/因果图/问题表格/脑图/查验表/流程图
实例：
某公司问题描述实例
操练：
描述一个在事务中发现的问题
三讲：施行并验证临时性纠正措施（
ICA）（D3）
碰头：
何为
ICA
第一步：选项
ICA
1.回顾问题描述：弄懂问题的具体情况和影响范围
2.拆解问题的根本原因：确定导致问题的根本因素
3.根据根本原因拆解结果：拟定临时措施规划
4.准备施行临时措施：包括明晰措施的施行范围、时间表和责任人等等
5.施行临时措施：并对措施的成效开展监测和评核
6.根据监测和评核结果：对临时措施开展必要的调整和改进
7.确定永久性纠正措施：并将临时措施替换为永久性纠正措施
8.对施行永久性纠正措施的成效开展监测和评核：确保问题得到彻底破解
抓手：
问题树
/鱼骨图/查验表/流程图/隐患矩阵
办法：
1）基于问题的性质：根据问题的性质，在实际应用里，采取不同的ICA。
2
）基于紧急程度：根据问题的紧急程度，从实践看，采取不同的
ICA。
3
）基于历史心得：根据历史心得，采取类似的
ICA。
4
）基于专家意见：请教专家，从实践看，采取他们推荐的
ICA。
5
）基于隐患评核：根据隐患评核结果，选项低隐患的
ICA。
招数：
紧急优先
/分类处理/考虑隐患/借鉴心得/专家咨询/记录详细
第二步：验证
ICA
1.修复性措施
2.补偿性措施
3.改进性措施
第三步：执行
ICA
1.确定ICA的负责人和施行队伍
2.拟定ICA的规划和时间表
3.施行ICA，并对措施的成效开展监测和评核
4.根据监测和评核结果，对ICA开展必要的调整和改进
5.向相关人员开展交流和反馈
6.记录ICA的施行进程和结果
抓手：
项目管控抓手
/资料可视化抓手/交流抓手/日志记录抓手
招数：
确定优先级
/拟定准则操作流程/集中精力执行/及时交流/关注细节/保持灵活性
第四步：确认
ICA
1.回顾ICA的拟定进程和施行步骤
2.确认ICA的成效和影响范围
3.确认ICA是否具备可追溯性
4.确认ICA是否具备可行性和可操作性
5.确认ICA是否具备经济性和可持续性
6.确认ICA是否经过了必要的验证和测试
7.确认ICA的文档记录和收束
四讲：确定和验证问题的根本原因（
D4）
碰头：
为何定义和验证根本原因
一、何为根本原因
——导致问题的主要原因或者根本因素
二、确定根本原因
抓手：
问题破解事务表
办法：
资料拆解
/故障拆解/类比拆解/还原拆解/心得判断/实验验证/可靠性增长实验
招数：
细致入微
/基于证据/持续验证/队伍协同/及时交流/系统思索/采用合适的办法
三，问题情况的类型确定步骤
第一步：评审问题描述
第二步：完成比较拆解
第三步：开发根本原因推测
第四步：试验推测
抓手：
头脑风暴法
抓手：
5W拆解法一
抓手：
因果拆解图（鱼骨图）
抓手：
事务流程拆解法
抓手：
柏拉图
五讲：选项
/验证最佳永久解题打法PCA（D5）
第一步：描述结果
第二步：列出作决定的准则
第三步：决定诉求的相关意义
第四步：针对作决定的准则比较选项
第五步：拆解隐患
第六步：作出最好的选项
第七步：验证
PCA
问题描述抓手：
包括问题树、因果图
拆解抓手：
包括故障拆解、原因拆解、统计拆解
决策抓手：
包括隐患矩阵、决策树
施行抓手：
包括行动规划、项目管控抓手
查验抓手：
包括质量查验表、统计拆解抓手
办法：
问题逃出点拆解
/隐患评核/拟定并验证PCA规划/资源分配/施行PCA/查验成效/预防再发生
招数：
革新思索
/问题拆解/因果拆解/锁住要害因素/资讯收集/队伍交流/隐患管控/系统思索/试点施行/持续改进
第六讲：规划并施行永久破解难题的方案（
PCA）（D6）
一，执行
PCA的两个阶段
第一阶段：规划
第二阶段：问题预防
二、规划
PCA的执行步骤
第一步：收集资料
第一步：拆解资料
第一步：拟定改进规划
第一步：拟定将控规划
第一步：编写行动规划
第一步：审核行动规划
第一步：执行行动规划
第一步：监控和调整
抓手：
防错
/SPC/PPAP
三、问题预防确定和评定要害步骤
1.
构筑关系
2.
问题定义
3.
问题来由拆解
4.隐患评核
5.
预防措施
6.
问题确定
7.
问题识别
8.问题拆解
9.
问题定义
10
问题评定
11.
解题打法拟定
12.
解题打法施行
13.成效评核
——确认PCA施行成效，从实践看，落地时，并确保在D3阶段采用的零时措施（ICA）已被去掉
第七讲：防止问题再次发生（
D7）
碰头：
为何要预防问题的再次发生
一、预防再发生根源
1.技艺问题
2.原材料问题
3.人员问题
4.流程问题
5.管控问题
6.环境问题
7.市场诉求问题
8.供应商问题
二、施行预防措施，防止缺陷重复发生
1.纵深拆解问题根源
2.拟定预防措施规划
3.施行预防措施
4.查验预防成效
5.持续改进
6.构筑学识库
7.培训和宣传
预防行动：
采用职权来改进系统、程序等等
抓手：
PFMEA，将控规划，流程图
第八讲：表彰小组和个人的贡献（
D8）
碰头：
为何表彰小组和个人的贡献
一，表彰小组和个人的贡献
1.公开表扬
2.结晶分享
3.奖励制度
4.晋升机会
5.培训和演进机会
6.社交活动
招数：
及时性
/具体性/真诚性/激励性/公开性/多样性/针对性/平衡性
二、收束队伍作战的心得
1.整理和分享心得教训
2.构筑学识库
3.定期开展队伍复盘
4.鼓励队伍成员提出建议
5.重视队伍建设
6.定期开展队伍评核
三、表彰的的五大要素
——及时、具体、多样、公平、重视
收束关闭
1.确认问题已经破解 2.收束心得教训 3.记录解题打法和心得教训
4.关闭问题 5.感谢和表彰
实例拆解：
某制造公司的包装车间机器损坏，导致进度延误，被买方投诉，在实际应用里，往细里说，要求派人处理
8D报告制作易犯的错误
1.报告内容不准确
2.报告格式不当
3.缺乏细节资讯
4.缺乏资料拆解
5.结论不合理
6.文字冗长啰嗦
7.图表不清晰或者不准确
8.忽略问题预防措施
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|欧阳光远老师
适合谁听
公司营运部门。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。