课程背景
随着制造业的竞争越来越激烈，公司的演进正在面临巨大挑战。我们是否经常会为以下问题困扰：
员工的品质意识差，货品不良率高，生产返工维修多，经常被买方投诉，制造成本高，事务差错屡改屡犯，管人人员忙乱不堪，材料、备品浪费严重，就一线经验说，生产效率不理想。凡此种种情况，主要是由于公司
“周全质量管控”即开展TQM不到位造成品质异常。
中国货品质量正处于一个货品升级的转型期，买方、消费者诉求正渐次从品牌走向品质，从价格取舍迈向价值获得，这对公司货品质量拉升是挑战，更是机遇。把握好时机，对货品开展精耕细作的管控，稳定货品质量、拉升货品质量将是所有公司重中之重的事务，也是永恒的管控课题。
对于质量管控，每一个公司都在深度开展，从领导到员工的认知，从制度方案到抓手办法的运用，无不是千方百计的想将质量管控，将质量拉升，这不可置否。
但依然还存在很多问题：
为何货品的质量一直不能稳定，时好时坏？
——需要突破！
为何同一个质量问题，屡次出现？
——需要彻
底破解!
为何员工质量意识不强，执行总容易出错
?—— 需要找到根源破解!
为何隐藏的质量问题，没有人及时反馈？
——需要找到切入口！
为何一些简单的资料都容易出错？
——需要有破解之道！
…………
这些都是很多公司管人者，很多质量管人人员的疑惑。
《TQM—周全质量管控》课程，是从质量管控稳定和拉升诉求出发，课程基于质量管控标的定位、从质量管控办法运用、质量进程准则构筑和施行管控、质量人员的影响因素以及质量改进管控综合考虑规划，以质量管控的科学原理和实际质量管控进程相结合，希望借助课程研习，旨在支援参训者认识质量管控价值，运用相应的质量管控办法破解难题，拉升货品质量，助推公司质量管控升级。
本课是品质管控的要害运用课程，从质量治理实践进程中，从不同的方向对公司的周全质量管控实践开展归纳收束，借助实例的方式结合品质理论纵深浅出的引见了周全质量管控推行的运用进程，让参训者借助碰头，对周全质量管控系统建设以及推行有清晰的认知，并能结合公司的实际环境开展策划和促成，从而拉升公司的质量管控水平。
课程收益
●
领会
TQM的思想，拉升质量意识，掌握品质管控的必备本领
●
掌握
TQM的事务方式，改进公司的品质管控架构
●
掌握
TQM的抓手、办法和要害点将控
● 制订品质规划，有效交流、交流品质问题，协调处理品管事务
●
掌握
TQM的操作技法，执行层面，把握品管进程，理顺各横向部门和品质管控的事务关系
●
掌握
5M1E管控和质量将控、质量资讯交流体制构筑、有效管控质量改进进程
● 强化品质保证职能，明晰人员的品质管控权责，拉升队伍整体素质
课程大纲
思索：
任何事情都有可能失败，故而你必须事先做好预防
实例：
差不多先生的启示
首讲：
TQM
演进史以及管控
一、质量要害
头脑风暴：
何谓货品质量？
质量定义：
质量是一组固有特性满足要求的程度
1
．
质量的七大
维度
1）物质方面 2）操作运行方面 3）结构方面 4）时间方面
5）经济方面 6）外观方面 7）心里、生理方面
2
．
货品质量良好的
4
个条件
1）功能符合诉求
2）采用性和操作性便利
3）产要有特色
4）质量稳定
3
．
质量的三个属性
1）广义性：不仅指货品质量，也包括进程和架构
2）时效性：质量随时间变化，诉求在改变
3）相对性：同一货品不同的诉求，导致质量不同
上手：
根据本公司的现况，描述本公司内部存在哪些
“质量”异常？
碰头：
质量是查验出来的吗？为何会有投诉？质量是谁的责任？
二、质量演进史
1.
从
“物勒工名”谈质量管控
TQM
定义：
指一个组织以质量为中心，从实践看，以全员参与为基础，目的在于借助顾客满意和本组织所有成员以及社会受益而达成长期成功的管控途径。
2. 工业演进简史——三次工业革命
3
.
质量管控简史
1）
质量检验
2）质量统计 3）质量改进
4）
质量规划
5）
质量管控
6）质量习惯
三，
TQM的“三全”观念
1.
全质量
——TQM致力于综合质量最大化的标的
2.
全系统
——TQM在整个生产系统中做到彻底的保障体制
3.
全员
——TQM由各部门共同推行（买方、供应商、工程、质量、生产、装置）
四、
TQM的
5个
基本特点
1. 周全性：周全质量管控的对象，是公司生产经营的全进程
2. 全员性：周全质量管控要依靠全体职工
3. 预防性：周全质量管控应具备高度的预防性
4. 服务性：公司以自己的货品或者劳务满足用户的需要，为用户服务
5. 科学性：质量管控必须科学化，必须更为自觉地利用现代科学技艺和先进科学管控办法
TQM模型
次讲：
TQM十大支柱
一，
量产性评价
1. 量产评价
的
3个时机
1）新货品或者零部件
2）对以前提交货品或者零部件不符合项开展纠正时
3）
规划文件、技艺规范或者材料规范的更改使货品发生了变化
.
2
．
量产评价的内容
：
人，机、料、法、环、测、文
抓手表单：
《量产性评价查验表》
操练
：各小组将根据工厂实际现况，凡是有
“否”在课后组织编写公司质量架构
二、
准则作业和培训
头脑风暴：
质量从哪里来？
实例：
麦当劳作业指引、肯德基的炸鸡
1. 准则化的
4个
目的：
1）技艺储备 2）拉升效率 3）防止再发生 4）教育训练
2.
准则化的达成路径
——
培训
碰头：
员工哪些需要培训？
1）教育对人类的贡献：
准则学识
+人类大脑
三、
进程将控
拆解：
进程流程图
1
. 各工序品质将控
抓手参考：
《检验准则书》
1
）准则样品
2
）限度样品
3
）首检
4
）巡检
5）末检
2. P-FMEA
抓手表单：
《失效模式拆解表》
3
. 三不
制度
4
. 将控规划
5. 进程检验
1）质检员误差防范
2）对检验事务督导抽查
四、
查验管控
1.
对质检员误差防范
2.
粗心大意
3
. 程序性
五、
再生材料管控
1. 混合比率
2. 混合办法
六、长期在库品管控
1.
期限管控
2.
存储环境查验
3
.
存储办法查验
4.
定期检验
5. 尽早采用
表单抓手：
《安全库存管控表》
七，
4
M
处理
1.
人
-作业者的变更
2.
机
-装置的变更
3.
料
-材料变更
4.
法
-办法变更
八、
异常管控
1. 抽检办法（抽样方案）
2. 异常判断准则（不合格品将控图）
3. 异常处理程序（制程异常处理程序）
4. 异常处置措施
（
M
RB）
九，
品质月报
1. 不良率统计（抓手表单）
2. PPM
3. 月度品质指数
4. 品质趋势
5. 纠正措施施行
6. 预防措施施行
7. 人员培训
8. 架构改进
十、
纠正和预防
——
8D
问题拆解和破解
1. 什么问题 2. 问题原因 3. 真实原因
4. 破解措施 5. 执行措施 6. 验证结果
7. 收束心得 8. 遗留问题
三讲：
TQM进程将控
一、
常见品质异常
拆解抓手
1.
质量管控的五大要素
：人、机、料、法、环
2. 生产管控六大要素：人、机、料、法、环、测
二、来料将控
1. 来料查验一般步骤：来料→抽样→判定
2. IQC来料查验常用抽样手法
1）层次抽样法 2）对角抽样法 3）三角抽样法 4）S型抽样法
三，制程管制
1. 制程管制的
8个
步骤
1）
确定制造流程
——制造流程图
2）
制造流程拆解
——5W2H
3）
决定管制项目
——质量工程图
4）
施行作业准则化
——导入教育和训练
5）
管制图表的运用
——依据检验记录
6）
制程本领拆解
——是否符合规格或者顾客的要求
7）
问题拆解破解
——寻找异常原因，采取改进措施
8）
制程之继续管制
——延长管制界限
2
.
制程管制的
3大
依据
1）《生产指令单》
2）《作业指导书》
3）《制程检验准则》
3
.
制程管制的
5个
办法
1）首件查验
2）自主查验
3）检验站查验
4）制程巡回查验
5）重点制程管制
4
.
制程异常处理的
流程
1）弄懂异常——异常来源：人机料法环测
2）防止不良——要素：人机料法环
3）处理异常——办法：8D拆解
5.
在制品
(WIP)的管制
6. 制程质量拆解
四、质量预防
上手：
写出管控中的品质问题、针对品质问题提出原因拆解、针对原因拆解给出改进对策
1
.
练就
“人”
自主管控
1）三按照 2）三自 3）一控 4）三不 5）三拆解
上手：
结合公司实际，收束公司中能够拉升
“人”的品质的实例
2.
预防并拉升
“机”品质
的7个维度
上手：
结合公司实际，收束公司中能够拉升
“机”的品质的实例
3. 预防用错“料“的6个办法
上手：
结合公司实际，收束公司中能够拉升
“料”的质量的实例
4.
预防并拉升
“法”品质
的
7个办法
上手：
结合公司实际，收束公司中能够拉升
“法”的质量的实例
5.
预防并拉升
“环”的品质
：
“
软环境+硬环境”的改变
上手：
结合公司实际，收束公司中能够拉升
“环”的质量的实例
四讲：
TQM两大基石
——夯实结晶、筑牢防线、持续进取
一、
彻底的
5S
1. 5S：整理，整顿、清扫、清洁、素养
2. 日本5S的内涵
1）精益生活，往细里说，以精致、节约为荣，拒绝浪费；
2）
规则意识，在实际应用里，以遵守规则为荣以
“变通”为耻。
3）5S事务的整洁只是生活的一种延伸
4）习性以小气，吝啬为荣痛恨浪费
5）
事务态度精益求精，不成功便做
“鬼”。
二、全员参与的持续改进活动
持续改进办法
：
PDCA循环
故事：
坚持才能产生伟大
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|刘超老师
适合谁听
生产制造业的研发、装置、品质、生产等等部门经理、主任、课长。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。