PDCA实战应用

一

、

PDCA

的基础理论

1

、美国重量管控专家戴明博士提出

PDCA

管控循环

2

、当时时代

PDCA

重视演进进程

3

、为何日本二战后经济位于世界前列

4

，

PDCA

各行各业之运用

二

、何为

PDCA

1

、

PDCA

之涵义

（

1

）

P

（

Plan

）

--

规划

（

2

）

D

（

Do)--

执行

（

3

）

C

（

Check)--

查验

（

4

）

A

（

Action)—

反馈处理

2

，

PDCA

之适用领域

3

、

PDCA

简介

4

，

PDCA

图示（戴明管控环）

三

、运用

PDCA

破解难题

1

、公司有哪些问题

2

、部门有哪些问题

3

，个人有哪些问题

4

、改进的概念

四

、

PDCA

的施行步骤

1

、

P –

规划

（

1

）

拆解现况找出问题

调查问题的启发：你听到的不一定的是真相！你看到的也不一定是真相！

调查问题的目的：

理清来龙去脉

、

防止资讯不对称的现象

、

将问题弄懂

的更纵深

、

拆解问题的

演进

趋势

调查问题的有效利器：

5W2H - what(

什么事情并且出现问题。

2.

出现什 么样的问题。

)

，

when

（何时发生、发现），

Wie wurde

（是怎样被发    现的）、

Who

（和何人有关）、

Where

（何处发生、发现）、

How

（怎样    发生的）、

How much(

发生的次数、多少、频率）

实例：德国一汽大众汽车有限公司车间质量问题资讯板

描述问题的有效要则：到实地看现况弄懂现物、文表图相结合、多用量

词、实地痕迹保留等等

本阶段的差事：拆解流程产生的各种可能的原因、确认进程中的潜在 原因

进程拆解：再现产生问题之进程、逐一排查，无遗漏、筛选原因

流程拆解常问的问题我们货品生产的整个流程是

？在哪个流程开始产

生不良的？有问题的流程都有哪些事务步骤？每个步骤有哪些因素会

造成不良因素属于人，机、料、法、环哪个环节？

有效掌握现况的抓手

:

流程图

流程图的定义

流程图的作用：制做流程图的进程是周全弄懂业务处理的进程，是进

行

系统拆解的依据、它是系统拆解员、管人人员、业务操作人员相互沟

通的抓手。

用它可拆解出业务链路的合理性

流程图的类型：部门流程图、工艺流程图、事务流程图、动作流程

怎样运用事务流程图拆解原因

实例：台湾富士康公司利用流程图找出划伤多的进程原因

（

2

）

拆解原因

1

、有效找到问题背后原因的有效抓手：鱼骨图

鱼骨图的定义：也叫特性要因图、也叫因果图，也叫石川图。。

鱼骨图的作用：确认和解释某项结果或者问题

、判断有关结果或者问题的

原因

、确定进程中发生变化的原因

鱼骨图的采用要则：相关要则、参与要则、队伍要则

制作鱼骨图的步骤：将结果

(

或者问题描述

)

写在纸的右方中半部，在 纸上画一条横线，从实践看，箭头指向结果、判断原因的主要类别，就一线经验说，并用斜线将这 些类别和横线连接起来，找出主要原因并列入主要类别中，尝试列出次 要原因并写在主要原因之下方、评核图表。

鱼骨图的常用的陷阱：万能依据！抽象笼统、抱怨感受。。。

怎样有效的将《流程图》和《鱼骨图》相结合来寻找原因

《探寻原因表》的有效采用

有效筛选原因或者对策的抓手

:

决定矩阵

决定矩阵的定义：是在多种选项之间作出合理选项的抓手。

采用时机：在脑力风暴和鱼骨图产生多种选项，作出选项的时候。

怎样绘制：先拟定维度，再由坏到好开展分数量化

0

～

10

；总分越大越好

实例拆解：韩国三星公司用流程图、鱼骨图、决定矩阵寻找问题原因

原因拆解的目的：彻底破解难题、既要拆解发生原因，也要拆解流出原因

本阶段常问的问题：我们需要收集什么资料？谁负责收集？怎样有效

展示资讯？小组怎样拆解资讯？

探寻问题根本原因的抓手

: 5 why

5 why

的定义：就是对一个问题点连续以

5

个“为何”来询问，以追 究其真正原因

何为大野耐一圈？

5 why

运用的注意事项：没完没了，因果链条不严谨、缺乏验证、想 当然

实例拆解：为何在马路上老人摔倒了没有人扶？

实例拆解：为何会出现工伤事故？

探寻问题背后多层次原因的抓手

:

故障树图

故障树图的定义：按照

“主题

-

主要类别

-

组成要素

-

了要素的顺序，实操中，具体来看， 确定更具体的主要原因

故障树图的绘制步骤：简明讲述研究的原因，确定原因的主要类别

、构筑故障树图、评审画出故障树图、确保推演性和无空当

实例拆解

:

日本松下公司运用故障树拆解半导体产生气泡背后的原因

D

–

施行

1

、

本阶段的差事：定义破解难题的标的、定义问题解题打法的具体准则

（成本，时间，人力，顾客影响。。。）、制订多种可选项性方案

目的：最大可能寻求问题破解之道、就问题破解的标的达成一致

常问的问题：能够接受方案的特性为何？、当下的时间，人力，成

本。。对于方案的影响？、破解它有什么可能的途径？所有可选项的

方案都考虑了么？

有效将控

“要因”之抓手

:

测、比、纠、复

测比纠复的定义：起源于日本丰田公司，是拟定对策中将控原因的有

效手法。借助构筑管将控度，将真因切实有效的将控在准则范围内。

以保证管控结果的稳定性

测比纠复的主要内容：测量、比对、纠正、复原

实例拆解：法国阿科玛化工公司怎样运用测比纠复管将控工艺参数

有效发现

“要因”资讯变化之抓手：目视化管控

管人者每天都在管控些什么？

管控资讯的有效渠道：视觉、听觉、味觉、嗅觉、触觉

目视化管控的定义：目视管控是指借助符号、线条，格外是色彩指明

事物本来应当呈现的状态，就一线经验说，使不管是谁都能很容易就看出正常或者是异

常的状态。

目视化管控的特点

目视化管控的不同水准

目视化抓手的作用

目视化管控的有效办法：定位法、标识法、颜色法，分区法、透明法、

方向法、标识法、公告法、备忘法，形迹法、监察法、地图法、图形

法

预防错误发生的有效抓手：防错法（防呆法）

墨菲定律：只有要存在犯错的可能性，就一定会有人按照错误的办法做

防错法的定义：是指借助规划一种办法或者程序

,

消除产生差错的条件 或者将犯错的可能性降至最低

,

这是一种在作业进程中采用自动作用、 报警、标识、分类等等手段，使作业人员不格外注意也不会失误的方

人为犯错的类型：遗忘，误解、故意、意外、识别、新手、疏忽、。。。。

防错的基本要则：使作业动作不困难、使作业动作不要本领、使作业

动作不倚重感觉、使作业动作不会有危险

防错的原理：断根原理，保险原理、自动原理、层别原理、相符原理、

隔离原理，警告原理、顺序原理、复制原理、缓和原理

实例拆解：奔驰汽车公司预防打螺丝后忘记紧螺丝的防错规划

对策落地的有效抓手

-

甘特图

甘特图的定义：为了表明怎样借助各种活动来恰当安排事务的程序

和时间

.

横轴表示时间，换个角度看，纵轴表示活动

(

项目

)

，线条表示在整个期间 上规划和时间的活动完成情况

甘特图的绘制步骤：明晰项目的各具体事务安排，就一线经验说，创建甘特图

,

并明 确整个项目的时间结点、确定具体事情倚重关系以及开始

,

结束的时间

结点、明晰各具体事情的责任人、碰头进程难点和破解

实例拆解：本田公司实地改进安排规划表

3

、

C

–

查验

1

、

本阶段的差事：定义确保小组成员严格按照步骤

4

的行动规划开始跟踪行动结果

将控事务进度的有效抓手：查验表

2

、查验表的定义：

是收集资料的抓手。它有助于分别按照出现

错误

的种类人员或者其他你所有指的

准则

去跟踪错误。

3

、查验表的作用： 当用人工方式开展核查而又需要弄懂具体的依据、因或者错误根源时，查验表格外有用。

4

、

SPC -

将控图

5

、将控图的定义：拆解和监控进程的变异波动是否稳定的抓手

6

、将控图的作用：由一线员工采用来及时将控生产进程、有助于预见生产进程中问题的产生、拉升质量

,

降低成本

,

拉升有效的产能、提供了一种通用的指标来衡量进程表现、区分导致进程失控的偶然因素

,

为纠正行动作出指导

7

、实例拆解：国药公司的怎样运用

SPC

来将控药品质量

4

、

A

–

调整

收束成功心得拟定相应标

准

准则化作业

（

8

） 未破解问转入下一次

PDCA

五

，在实际应用里，

PDCA

四大明显特点

1

，大环带小环

2

、

PDCA

循环中的

A

是要害环节

3

、阶梯式上升

4

、统计的抓手

六

、

答疑和碰头

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博闻智咨询|周新奇老师