课程背景
在当前竞争激烈的微利时代，原材料和人工成本持续上涨，公司面临严峻挑战，而占我国公司总量99%的中小公司，在GDP、工业增加值、税收、出口以及技艺革新等等方面贡献巨大，其管控水平拉升和办法精进举足轻重。
继QC七大手法和6SIGMA后，福特公司革新的8D管控办法，作为队伍导向的问题破解抓手，已被全球多数公司验证有效，为公司破解难题。
江苏兴达钢帘线股份有限公司的质量、技艺、研发等等部门人员，亟需掌握8D办法和质量抓手。借助系统研习，可科学拆解破解难题，深挖根本原因，采取有效措施防患于未然，拉升公司问题破解本领和管控效率，助力公司在竞争中突围。
课程收益
主管的定位认知和管控意识；
弄懂
8D
手法以及其管控本质；
掌握
8D
手法破解难题的步骤和办法；
掌握
8D
常用管控办法的破解模式；
掌握
8D
管控手法在事务中的运用；
运用
8
手法破解事务问题结晶评核和分享；
课程大纲
概论
主管的定位认知
管控定义
有效的运用各项资源，以适当的办法借助他人，达成明晰组织标的的各项活动。
高效管人者的九大特质
•
明晰、清晰的标的
•
树立正面的事务态度
•
合理公正的人格品质
•
有效激发队伍的潜能
•
强大的交流本领
•
挑战困难问题的勇气
•
积极的成功欲望
•
较高的情商
•
冷静拆解和破解难题的本领
何为问题
当现况和标的发生差距。
管人者的第一使命
破解难题。
面对问题时什么最要害
正确端正的问题态度。
面对问题时的态度类型
无问题意识，蔑视问题、推卸问题、回避问题、否定问题、正视问题、碰头问题等等。
在管控中无效破解难题的特征
•
习惯性的做法导致的
“
路径倚重
”
•
对新办法新抓手的恐惧，抵制变化
•
不求证只做太多的盲目假设
•
破解难题进程中省略步骤
•
不能分解问题
•
不携手，单干
树立正确的问题态度
•
我是一切的根源
•
不说不可能只说暂时没有找到办法
•
队伍的智慧是无穷的
•
每天进步一点点
•
实践是检验真理的唯 一准则
问题有效破解的特征
（此处原文未提以及具体内容）
破解难题的模式
PDCA
、
8D
，
6
西格玛、
DMAIC
等等。
破解难题八步法
（此处原文未提以及具体内容）
第二章
破解难题的有效步骤和实战抓手
一、
D1
成立队伍和问题识别
1. 8D
概述
福特公司的买方投诉。
2. D0
准备
8D
的目的
（此处原文未提以及具体内容）
3.
验证紧急反应行动的方式
（此处原文未提以及具体内容）
4.
到达买方前的验证
（此处原文未提以及具体内容）
5.
问题识别的三大差事
•
认清问题在哪里
•
集中和缩小问题
•
明晰的定义问题
6.
问题识别重点
选项问题比破解难题更要害！
7.
利用队伍寻找问题的有效利器
-
脑力风暴
•
脑力风暴的定义
•
脑力风暴的运用时机：寻找问题在哪里？寻找问题背后的原因在哪里？寻找对策在哪里？
•
怎样让参加会议的人员有效贡献智慧的招数
•
脑力风暴的施行要则
•
实例：博士汽车公司怎样运用脑力风暴破解不良问题
8.
选项主要问题的有效利器
-
柏拉图
•
柏拉图背后的原理
- 20
：
80
法则
•
柏拉图的起源
•
柏拉图的绘制：柱状图和累计折线图
•
绘制柏拉图的步骤：先在图形上画出一条横轴
(X)
和两条竖轴
(Y)
。左边的
Y
轴表示频次的多少。将分类好的资料按照频次由高到低在图形上自左而右排列。
Y
轴上柱状图的高度要和每一类中资料的频次相符。倘若有很多频次很低的类别归类为
“
其他
”
，落地时，
“
其他
”
类别将被放在图形的最右方。画出柱状图。右边的
Y
轴表示百分率
(%)
。连接累积曲线。
•
怎样有效拆解柏拉图的办法
•
不同柏拉图的形状反应不同的问题类型
•
实例操练：美国强生公司怎样借助柏拉图反应药品的不良问题点
二、
D2
调查问题和描述问题
1.
本阶段的三项差事
•
梳理问题
•
弄懂具体问题的周全资讯
•
从不同角度探寻问题
2.
调查问题的启发
你听到的不一定是真相！你看到的也不一定是真相！
3.
调查问题的目的
•
理清来龙去脉
•
防止资讯不对称的现象
•
将问题弄懂得更纵深
•
拆解问题的演进趋势
4.
调查问题的有效利器：
5W2H
•
what
（什么事情并且出现问题；出现什么样的问题）
•
when
（何时发生，发现）
•
Wie wurde
（是怎样被发现的）
•
Who
（和何人有关）
•
Where
（何处发生，发现）
•
How
（怎样发生的）
•
How much (
发生的次数，多少、频率）
5.
实例
德国一汽大众汽车有限公司车间质量问题资讯板。
6.
描述问题的有效要则
到实地看现况弄懂现物、文表图相结合、多用量词、实地痕迹保留等等。
三、
D3
短期临时措施
1.
采取了什么措施立即保护买方
2.
遏制可疑库存
3.
有其他货品存在隐患吗？
4.
合格材料的标识清楚吗？
5.
挑选结果（时间，日期、总数量、缺陷数量）
6.
临时遏制开始日期
7.
临时行动的作用
四、
D4
流程拆解
1.
本阶段的差事
拆解流程产生的各种可能的原因、确认进程中的潜在原因。
2.
本阶段的目的
再现产生问题之进程、逐一排查，无遗漏、筛选原因。
3.
流程拆解常问的问题
我们货品生产的整个流程是？在哪个流程开始产生不良的？有问题的流程都有哪些事务步骤？每个步骤有哪些因素会造成不良因素属于人，机、料、法、环哪个环节？
4.
有效掌握现况的抓手：流程图
•
流程图的定义
•
流程图的作用：制作流程图的进程是周全弄懂业务处理的进程，是开展系统拆解的依据；它是系统拆解员、管人人员、业务操作人员相互交流的抓手；用它可拆解出业务链路的合理性。
•
流程图的类型：部门流程图、工艺流程图、事务流程图、动作流程图
•
怎样运用事务流程图拆解原因
•
实例：台湾富士康公司利用流程图找出划伤多的进程原因
5.
有效找到问题背后原因的有效抓手：鱼骨图
•
鱼骨图的定义：也叫特性要因图，也叫因果图、也叫石川图等等。
•
鱼骨图的作用：确认和解释某项结果或者问题；判断有关结果或者问题的原因；确定进程中发生变化的原因。
•
鱼骨图的采用要则：相关要则、参与要则、队伍要则。
•
制作鱼骨图的步骤：将结果
(
或者问题描述
)
写在纸的右方中半部；在纸上画一条横线，往细里说，箭头指向结果；判断原因的主要类别，就一线经验说，并用斜线将这些类别和横线连接起来。找出主要原因并列入主要类别中。尝试列出次要原因并写在主要原因之下方；评核图表。
•
鱼骨图的常用的陷阱：万 能依据！抽象笼统、抱怨感受等等。
6.
怎样有效的将《流程图》和《鱼骨图》相结合来寻找原因
（此处原文未提以及具体内容）
7.
《探寻原因表》的有效采用
（此处原文未提以及具体内容）
8.
有效筛选原因或者对策的抓手：决定矩阵
•
决定矩阵的定义：是在多种选项之间作出合理选项的抓手。
•
采用时机：在脑力风暴和鱼骨图产生多种选项，作出选项的时候。
•
怎样绘制：先拟定维度，再由坏到好开展分数量化
0
～
10
；总分越大越好。
•
实例拆解：韩国三星公司用流程图，鱼骨图、决定矩阵寻找问题原因
五、
D5
原因拆解
1.
本阶段的差事
找到问题原因背后的原因、排除非真原因。
2.
原因拆解的目的
彻底破解难题、既要拆解发生原因，也要拆解流出原因。
3.
本阶段常问的问题
我们需要收集什么资料？谁负责收集？怎样有效展示资讯？小组怎样拆解资讯？
4.
探寻问题根本原因的抓手
: 5 why
•
5 why
的定义：就是对一个问题点连续以
5
个
“
为何
”
来询问，以追究其真正原因。
•
何为大野耐一圈？
•
5 why
运用的注意事项：没完没了，因果链条不严谨、缺乏验证、想当然。
•
实例拆解：为何在马路上老人摔倒了没有人扶？
•
实例拆解：为何会出现工伤事故？
5.
探寻问题背后多层次原因的抓手：故障树图
•
故障树图的定义：按照
“
主题
-
主要类别
-
组成要素
-
子要素的顺序，具体来看，换个角度看，确定更具体的主要原因。
•
故障树图的绘制步骤：简明讲述研究的原因，确定原因的主要类别、构筑故障树图、评审画出故障树图、确保推演性和无空当。
•
实例拆解：日本松下公司运用故障树拆解半导体产生气泡背后的原因
六、
D6
拟定对策
1.
本阶段的差事
定义破解难题的标的、定义问题解题打法的具体准则（成本，时间，人力，顾客影响等等）、制订多种可选项性方案。
2.
目的
最大可能寻求问题破解之道、就问题破解的标的达成一致。
3.
常问的问题
能够接受方案的特性为何？、当下的时间，人力，成本等等对于方案的影响？、破解它有什么可能的途径？所有可选项的方案都考虑了么？
4.
有效将控
“
要因
”
之抓手：测、比、纠、复
•
测比纠复的定义：起源于日本丰田公司，是拟定对策中将控原因的有效手法。借助构筑管将控度，将真因切实有效的将控在准则范围内，具体来看，换个角度看，以保证管控结果的稳定性。
•
测比纠复的主要内容：测量，比对、纠正、复原。
•
实例拆解：法国阿科玛化工公司怎样运用测比纠复管将控工艺参数
5.
有效发现
“
要因
”
资讯变化之抓手：目视化管控
•
管人者每天都在管控些什么？
•
管控资讯的有效渠道：视觉、听觉、味觉、嗅觉、触觉。
•
目视化管控的定义：目视管控是指借助符号、线条，运行层面，格外是色彩指明事物本来应当呈现的状态，在实际应用里，使不管是谁都能很容易就看出正常或者是异常的状态。
•
目视化管控的特点
•
目视化管控的不同水准
•
目视化抓手的作用
•
目视化管控的有效办法：定位法，标识法、颜色法、分区法、透明法、方向法、标识法，实操中，公告法、备忘法、形迹法、监察法、地图法，图形法
6.
预防错误发生的有效抓手：防错法（防呆法）
•
墨菲定律：只要存在犯错的可能性，就一定会有人按照错误的办法做。
•
防错法的定义：是指借助规划一种办法或者程序，消除产生差错的条件或者将犯错的可能性降至最 低，这是一种在作业进程中采用自动作用、报警、标识、分类等等手段，运行层面，使作业人员不格外注意也不会失误的办法。
•
人为犯错的类型：遗忘，误解、故意、意外、识别、新手、疏忽、迟钝等等。
•
防错的基本要则：使作业动作不困难、使作业动作不要本领、使作业动作不倚重感觉、使作业动作不会有危险。
•
防错的原理：断根原理，执行层面，保险原理、自动原理、层别原理、相符原理，隔离原理、警告原理、顺序原理、复制原理、缓和原理。
•
实例拆解：奔驰汽车公司预防打螺丝后忘记紧螺丝的防错规划
7.
对策落地的有效抓手
-
甘特图
•
甘特图的定义：为了表明怎样借助各种活动来恰当安排事务的程序和时间。横轴表示时间，就一线经验说，纵轴表示活动
(
项目
)
，线条表示在整个期间上规划和时间的活动完成情况。
•
甘特图的绘制步骤：明晰项目的各具体事务安排、创建甘特图，并明晰整个项目的时间结点、确定具体事情倚重关系以及开始、结束的时间结点、明晰各具体事情的责任人、碰头进程难点和破解方
•
实例拆解：本田公司实地改进安排规划表
七、
D7
措施确认
1.
本阶段的差事
定义确保小组成员严格按照步骤
4
的行动规划开始跟踪行动结果。
2.
将控事务进度的有效抓手：查验表
•
查验表的定义：是收集资料的抓手。它有助于分别按照出现错误的种类，人员或者其他你所有指的准则去跟踪错误。
•
查验表的作用：当用人工方式开展核查而又需要弄懂具体的依据、原因或者错误根源时，查验表格外有用。
3. SPC -
将控图
•
将控图的定义：拆解和监控进程的变异波动是否稳定的抓手。
•
将控图的作用：由一线员工采用来及时将控生产进程、有助于预见生产进程中问题的产生、拉升质量，降低成本，拉升有效的产能、提供了一种通用的指标来衡量进程表现、区分导致进程失控的偶然因素，为纠正行动作出指导。
•
实例拆解：国药公司的怎样运用
SPC
来将控药品质量
八、
D8
措施推广
1.
本阶段的差事
梳理进程、推演验证、向上司报告、分享。
2.
梳理破解难题推演的有效抓手：
A3
报告
•
A3
的定义：是一种由丰田公司开创的办法，一般用图形将问题拆解，对策，运行层面，规划等等进程囊括在一张大的（
A3
）纸上。
•
A3
报告的作用
1
：用一张
A3
纸即可展现问题破解整体进程，
A3
资料是丰田公司的核心交流抓手。
•
A3
报告的作用
2
：考虑到汽车业界的独有特点，即：每道工序涉及很多员工，故而是队伍成功的要害。
•
A3
报告的作用
3
：借助
A3
资料，运用
/
遵循问题破解的步骤，能够促使部属
/
上司确认你的规划，并提出有价值的建议，和你共同探讨。
•
A3
报告的制作步骤
•
实例拆解：一汽大众汽车公司出色
A3
报告展示
第三章
8D
问题拆解和破解步骤和常用抓手收束
1.
第一步
问题识别
–
脑力风暴，从实践看，具体来看，柏拉图
2.
第二步
问题描述
– 5W2H
3.
第三步
短期临时措施
4.
第四步
流程拆解
–
流程图、矩阵图、鱼骨图
5.
第五步
原因拆解
–
树图、
5 Why
6.
第六步
拟定措施
–
可视化、防呆法，甘特图
7.
第七步
措施确认
&l
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|周新奇老师
适合谁听
质量、技艺、研发。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。