课程背景
据调研发现有许多民营公司由于没有施行生产作业的准则化，不仅造成生产作业秩序混乱，货品质量问题频发，生产浪费严重，公司一线新员工持续离职；而且还导致管控资讯闭塞，生产、装置、营销等等部门常常因生产资讯不畅造成矛盾纠纷；而且还有的公司，当掌握某一装置、生产、检测专精技艺的人员，在他经常违反公司的管控纪律时，公司不敢对他开展纪律处分，由于公司倘若离开此人，就会造成某项生产作业的空档。老板为了留住某个掌握某项专精本领的人，不得不委曲求全，答应这些人的某些无理要求。
故而，将公司的生产操作、检验作业和装置维修、物流搬运装卸的生产作业办法，编写成作业指导书或者操作规范，形成作业准则开展培训和推广，成为公司加速生产作业准则化、拉升生产效率、拉升货品质量、降低生产成本、拉升员工生产操作本领的要害推手。
课程收益
1、借助实地培训前调研，让参与调研人员能够弄懂公司实际浪费在哪里；
2、借助实际工厂实例和8大浪费解说，让培训人员掌握了公司所有浪费具体表现；
3、借助解说各浪费的存在形式和改进抓手，掌握了发现浪费的办法和改进招数；
4、借助浪费消除模式以及制度的培训，掌握了消除浪费的营运模式；
课程大纲
1、布局目的为何？
1）某服装厂布局实例
2）布局简介
3）布局的意义
4）布局的目的
5）传统布局的缺陷和不足
6）精益布局和传统布局的区别
2、常见布局形式
1）工艺式布局（以装置为中心）
2）货品式布局（以货品流程为中心）
3）固定式布局（以货品为中心）
4) 成组式布局（结合前三种布局）
3，精益布局概述
1)精益布局简介
2）单元式生产
3）精益布局的五种模式
4）精益布局的作用
5）货品变化和产量布置关系图
6）何为最好的布局
4、精益布局的八大要则
1）统一要则
2）最短距离要则
3）物流顺畅要则
4）利用立体空间要则
5）安全满意要则
6）灵活机动要则
7）质量保证要则
8）资讯流畅要则
5、精益布局施行步骤
——精益布局规划16步
6、实例：Gemini自动化智能产线建设
1，概要调查
—对象+人员构成+生产条件+改进项目+主要现况资料+
—约束条件
2、P-Q拆解
3、ABC 拆解（资材项目）
4、物流Layout拆解图
1）物流拆解
2）流水拆解的种类
-平面流水线图拆解
-物流频率 拆解
-物流点相互关系 拆解
-上下(垂直)流水线图
5、在库库存 = 停滞 + 在工 拆解
表1：在工|在库追移调查表
表2：流动拆解表
表3：在工在库现况拆解结果表
6、物流拆解现况
表1：物流现况拆解表
7、搬运作业量拆解
1）搬运拆解
-搬运作业的构成要素
2）搬运指标
3）搬运拆解办法
-表1：搬运作业量拆解表
4）搬运活性指数
8，STOCK（中央仓库） & STORE（线边超市） 拆解
表1：STOCK拆解表
1、准则作业三要素
1）节拍时间
2）作业序列
3）准则在制品
2、改进办法：8步法
第1步：弄懂流程
第2步：计算节拍时间
第3步：作业平衡改进
第4步：作业序列（分割和合并）
第5步：布局改进
第6步：准则作业指导书（SOP实例）
第7步：维持（标的板、实地审核、交流平台）
第8步：持续改进
价值定义：商品的一种属性,其大小取决于生产这件商品所需的社会必要劳动时间的多少，买方愿意付款买的特定功能、品质和服务等等
价值流的定义：是货品从概念到投产的规划流程, 从原材料到货品交付到顾客手中的生产流程中的一组行动. 借助这组行动(包括增值部分和非增值部分), 产出买方所需要的货品或者服务
一、价值流产生历史来由
1.丰田式生产模式：两大支柱——自动化和JIT
2.丰田生产方式核心理念：五大要则
——5大要则：价值、价值流、流动、拉动，尽善尽美
3.事务定义：增值事务+附加事务的动作+浪费
二、“价值”创造的整个流程
第一步：从诉求到规划，从规划到原材料采购
第二步：从原材料到制造，执行层面，从制作到总装
第三步：从总装到仓库，就一线经验说，从仓库到分销
第四步：从分销到买方
——以上整个流程，由资讯流带动实物流在运转；
价值流图的组成和作用：由买方|供应商|工厂三方组成，组成部分的资讯和实物能资料化
二，价值流图的水平层次
1.工程内水平
2.车间内水平
3.单一工厂水平
4.集团级水平
碰头：自己公司价值流 水平在哪个层次上？
三、价值流图拆解在精益制造中的作用
1.价值流拆解是为了满足买方价值，引领精益制造方向
2.观察全局，发现系统上的问题点和改进方向
3.精益手法的运用好坏，价值流图拆解能看出成效
4.VSM属于流程精益化抓手
举例：工厂价值流图析举例
举例：医院价值流图析举例
-回顾课程
-答疑解惑
-奖励出色队伍
-合影道别
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|吴正伟老师
适合谁听
从事生产管控相关事务的厂长、经理、主管、工程师、工业工程（IE）以及工艺工程（PE）工程师、物流以及生产管人人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。