课程背景
• 明明隔壁仓管就能协调的事儿，管人者非要一个电话捅到总经理那儿，老总成了‘跨部门调解员’，从实践看，精力被无畏消耗？
• 交流钢板症：对员工说话像下命令，外包员工觉得自己就是‘二等等公民’，公司待遇没差，心却凉了半截？
• 流程迷糊症：事务交流没办法，说话招数看心情，办事流程靠嘴传，就一线经验说，出了问题全是‘我以为你知道’？
1. 很多物流公司的基层管人者，业务上是一将好手，但在“管事理人”上经常踩坑：对上，缺乏问题边界感，将总经理当成了“跨部门协调员”，大事小事往上推；对下，缺乏交流同理心，面对外包/派遣员工时，换个角度看，指令生硬、忽视情感连接，导致员工“人来了心没来”，在实际应用里，流动性居高不下。老板掏心掏肺当一家人，管人者却用冰冷的交流将员工越推越远。
2. 本课将锁住“横向交流（跨部门）”和“向下交流（员工关怀）”两大核心情境，用最直白的话、最落地的抓手，支援物流管人者完成从“业务主力”到“队伍领 袖”的要害跃迁。
课程收益
3.
一、认知类：
4.
1、定位重塑：
认清“管人者”不是“上级的传声筒”或者“下级的监工”，而是“问题的终结者”和“资源的撬动者”。
5.
2，边界重构：
清晰界定“总经理、跨部门同事、部属”的三类交流边界，构筑“我的地盘我破解”的责任意识。
6.
3、价值认同：
领会“外包/派遣员工”对归属感的敏感度，认知到“管人者态度”是留人的第一要素。
7.
二、本领类：
8.
1、向上管控本领：
学会“选项题呈报法”，从“问总经理怎么办”转变为“给总经理选方案”
9.
2、横向协同本领：
掌握跨部门交流的“利益交换话术”，搞定隔壁仓，车队、包装线
10.
3、向下赋能本领：
掌握“交流四步法”，将生硬的指令转化为员工愿意听的“人话”
11.
三、抓手办法类：
12.
1、问题界定四象限：
区分“该我破解”、“该跨部门破解”、“该上报总经理”的问题边界。
13.
2、交流心法：
提供“批评、表扬、布置差事”的准则模板
14.
3、队伍归属感建设三件套：
晨会微表彰、感谢台账、非庄重吐槽会
【课程特色】
15.
情境100%还原：
不讲商学院理论，只聊物流仓库，分拨中心、车队里的那些糟心事
16.
抓手“傻瓜化”：
所有模型都简化为“填空式话术”和“三步流程图”，就一线经验说，即学即用
17.
痛点直击：
专门针对越级呈报和外包员工交流难两个买方最头疼的问题开展攻防上手
课程大纲
18.
①“POY管控之镜”卡牌——参训者自我引见
②导入：职场本领拍卖
一、别当“传声筒”，运行层面，要做“防火墙”——学会自己“拦”下那些不该上报的事儿
1、三类事的定义和判断准则
A类：自己的事（权限内、资源够、流程明晰）→ 自己拍板破解
B类：跨部门的事（需要别人配合，但不涉及资源审批）→ 自己牵头交流协调
C类：需要领导支持的事（超权限、缺资源、方略层面、有重大隐患）→ 整理方案后请示
2，判断三步法：
第一步：问权限——“这事我的职权能批吗？”
第二步：问资源——“我手头人/物/时间够吗？”
第三步：问影响——“搞砸了会影响多大？”
19.
二，解码上下级关系：你困在"权力游戏"还是共建"成长联盟"？？
1、权力思路陷阱："我的地盘我做主" vs "我们的战场我们赢"
2、管控思路进化："火车头理论" vs "动车组模式"
3、携手思路密码："资源争夺战" vs "价值共生体"
三、核心抓手问题界定四象限：管人者的“问题过滤器”
1，第一象限：自己权限内的事（直接拍板）
2，第二象限：需要跨部门协调的事（自己牵头交流）
3、第三象限：涉及资源/方略的事（上报请示）
4，第四象限：确实搞不定的事（带着方案求助）
四、向上交流的办法——四大高频情境实战
20. 1、差事分配
21. A.领导的指令简单笼统
22. B.领导布置的差事我不会做
23. C.事务量饱和，接不了新差事
24. 2，接受批评
25. A.正确回应
26. B.承担责任
27. C.确认行动
28. D.确认时间
29. E.反馈交流
30. 3、会议发言
31. 4、呈报事务
32.
实例：
公司会晋升谁？
33.
③交流：
你的部属怎样评价队伍
34.
④游戏：
先救谁——管人者的精力应该优先投在哪里
35.
⑤游戏：
“红绿灯”决策卡
1、模型拆解：交流盲区 = 协同雷区
A.开放区（双方已知）：表面诉求
B.盲区（对方已知，执行层面，自己未知）：对方的真实顾虑
C.隐藏区（自己已知，换个角度看，对方未知）：自己的隐藏诉求
D.未知区（双方未知）：潜在隐患
37.
二、促成交流成功的6个要害要素
38. 1、交流标的
39. 2、找到共赢点
40. 3、聆听和构筑信任
41. 4、安全的气氛
42. 5、资讯管控和消除业务壁垒
43.
6、
促开展动
三、为何隔壁部门总是不配合你？
44. 1、跨部门协同不是“命令和服从”，而是“价值交换”。
45. 2，识别对方的“利益点”：他凭什么帮你？（省时间，少出错、得表扬）
46. 3，避坑指南：凡提议必有利于对方
⑥交流：
乔哈里窗体验
⑦情境上手：
物流情境高频冲突还原（情景上手数=参训者人数）
实例：
资讯传递失误导致货物错发，怎样交流追责不伤和气？
实例：
面对“已读不回”的同事，第二句话怎么说？
上午内容回顾和复习：你来比划我来猜
一、员工离职的锅，不全在工资，而在“直属领导”
47. 1、为何外包员工总觉得“低人一等等”？——管人者的“微神情和随口话”是元凶
48. 2、为何不能让外包员工“低人一等等”
49. 3、交流四步法
50. 步骤一：叫名字（记住外包工的名字，落地时，而不是“那个谁”）
51. 步骤二：讲原因（告诉他为何这么急/这么干，从实践看，而不是“让你干你就干”）
52. 步骤三：问困难（“有没有什么要支持的？”——给予掌控感）
53. 步骤四：给认可（干完后，落地时，当众给认可，往细里说，哪怕只是一句“辛苦了”）
54. 晨会微表彰： 每天花2分钟，换个角度看，换个角度看，公开表扬一个外包员工的具体行为
55.
二、批评的误区——为何批评是“禁忌”？
56. ①没有批评准则——想批评就批评，完全取决于管人者心情
57. ②弄错批评情境——激发部属攻击心态以及激发矛盾
58. ③不考虑批评后面的人物关系——先拍脑袋再拍大腿
59. ④七分肯定三分否定——部属不知道到底是表扬还是批评，完全没有批评成效
60. ⑤批评等同于骂人——变成人身攻击，事务矛盾变成个人冲突
61.
三、批评的要则、情境和办法——敢“批评”会“批评”
62. 1、私下批评的情境、办法、步骤、要害词
63. 2、事务群、会议批评的要则、招数
64. 3、重复犯错时的批评
65.
⑧交流：
电视剧《理想之城》视频拆解和碰头
66.
⑨游戏：
管控换位体验——假如部属说真话
67.
68. 1，接地气版的PDCA
69. 2、 差事布置的“确认制度”：说完指令必须让员工复述一遍，防止领会偏差
70.
⑩情景上手：
批评部属的四种情况
71.
【课程收束和行动落地】
⑪“POY管控之镜”卡牌行动规划
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|谢迪老师
适合谁听
基层管人者（仓储组长、运输队长、实地主管）、5-6人小班实战。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。