课程背景
供应商管控已经成为供给链管控中最要害的环节之一。
公司想要给买方好的交期、高质量、有竞争力的价格、出色的服务，这些都离不开供应商的支持，没有好的供应商基础，公司就无法给买方提供好的服务。采购、
SQE
在对供应商的开发和管控中，常常存在一些误误区或者心得缺乏。诸如开发供应商的渠道少，审核供应商的办法不完善、频繁更换供应商等等。供应商管控是个复杂的事务，和公司内的其他部门有密切的关联，倘若好采购与其他部门的关系也是拉升采购绩效和价值的一个要害因素。本课从供应商开发的流程一步步展开，构筑出一套系统来完成供应商的开发、选项、考核以及关系管控。
课程收益
Ÿ 学会供应商搜寻的办法和渠道；
Ÿ 正常客观迅速的评审供应商；
Ÿ 拉升供应商管控的绩效水平；
Ÿ 学会供应商关系管控打法；
Ÿ 构筑一套供应商开发、选项、考核的流程；
Ÿ 弄懂在开发和审核中的一些常见问题以及化解招数；
课程大纲
第一部分
供应商开发以及评审
采购基础
Ÿ 公司竞争演变为供给链竞争，做好供应商链管控很要害
Ÿ 商业环境变化，对采购的挑战越来越大，怎样化解
Ÿ 从传统采购到现代采购转变，支援公司获得利润
Ÿ
采购系统支援达成采购绩效，职能细分高效作业
Ÿ 降低采购成本对公司收益的杠杆效应优为明显
寻找潜在供应商
Ÿ 选项新的供应商需要考虑哪些因素
Ÿ 互联网时代的供应商寻源有哪些办法
Ÿ 怎样迅速的筛选合适的供应商
Ÿ 选原厂好还是选中间商好
Ÿ 货品不同寿命周期的采购打法有哪些
Ÿ 单一供应商的选项以及怎样化解
Ÿ 供应商资格审核内容应考虑哪些要素
Ÿ 供应商基本资讯和自评怎样做
供应商实地审核前的准备
Ÿ 实地评审前的准备事务有哪些？（评审要素，权重设定，人员资格，从实践看，评审内容模板）
Ÿ 审核人员学识本领要求参考准则
Ÿ 怎样规划评审要素，怎样设定要素权重
Ÿ
怎样做到评审时心中有数
-
构筑供应商评审架构以及简表
供应商实地审核
Ÿ 实地审核的步骤以及主要事务有哪些
Ÿ 怎样拉升首次会议的价值
Ÿ 怎样透过供应商实地来发现供应商的本领
Ÿ 实地审核时收集资讯的办法和招数有哪些
Ÿ 怎样评审供应商的技艺本领
Ÿ 怎样评审供应商的财务本领
Ÿ 未次会议的重点在哪
Ÿ 供应商审核时常见问题以及不符合项
Ÿ 审核报告的招数
第二部分
供应商绩效评核和采购绩效
绩效评核的要素：
供应指标
，
质量指标，经济指标，支持、配合和服务指标等等
绩效评核的定量和定性评核
供应商的供应指标
Ÿ
准时交货率
OTD
怎样考核
Ÿ 运用不同的定货批量打法达成供应弹性
Ÿ
交货期的评核包括：
LT
，柔性等等
Ÿ 采购订单跟催的要害将控点
Ÿ
供应商生产打法很大程度上影响了供应绩效
供应商的质量指标
Ÿ 拉升检验效率降低检验成本
Ÿ 供应商来料质量将控
Ÿ 将控质量成本
供应商的经济指标
Ÿ
供应商的价格水平怎样：和市场比较，和成本结构比较
Ÿ
报价是否及时：客观，具体、透明
Ÿ
降低成本的态度以及行动，以及分享降价结晶
Ÿ 供应商定价打法以及成本构成拆解
Ÿ 影响供应价格的主要因素有哪些
Ÿ 怎样判断采购价格的合理性
支持、配合和服务指标
Ÿ
反应表现
怎样
Ÿ
交流手段
怎样
Ÿ
携手态度
怎样
Ÿ
共同改进
意愿
Ÿ
售后服务
表现
Ÿ
参与开发
积极性
Ÿ
其他支持
和供应商一起改进，共成长
Ÿ 供应商绩效改进
Ÿ 奖惩制度构筑，带出供应商达成较好绩效
Ÿ 一品两点采购管控，引入竞争
采购定位和绩效
Ÿ 为何影响了采购的绩效
Ÿ 采购与其它部门的协同和携手，管控好三角关系
Ÿ 海量资料时代给采购事务带来便利，获取资料和拆解并运用资料是核心
Ÿ 做了多年的采购，做好采购规划达成自身价值增值
降低采购成本的办法
第三部分
供应商关系管控和谈判
采购环境拆解本领
l 怎样借助具体特征来判断是买方市场还是卖方市场
l 怎样借助五力拆解来判断市场
l
怎样运用
PEST
拆解来判断市场、用
SWOT
拆解供应商
供应商关系管控
l 供应商管控到底管什么
l 采购的所有物料能一视同仁吗，怎样分类管控更有效
l 所有的供应商能用同样的办法管控法，怎样管控供应商更有效
l 动态考核供应商，达成供应商绩效管控
l 强势供应商怎样化解
l 构筑供应商交流制度
l 采购合同以及隐患管控
采购谈判
l 怎样发现对方的显性和隐性诉求
l 肢体语言在谈判中无声无息的传递着哪些资讯
l 主场谈判和客场谈判需要关注点有哪些
l 谈判的筹码在哪里
l 谈判前要做好哪些准备，执行层面，有利于谈判成功
l 采购谈判的变量有如些，怎样在谈判中运用
l 谈判让步招数支援你达成谈判标的
结束语
1. 课程收束、行动规划
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|王长清老师
适合谁听
采购管人人员、Sourcing、SQE、供给链管控、生产规划、物料将控。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。