课程背景
面对当今瞬息万变的商业环境，公司间的携手管控变得比以往所有的因素更为要害，成为重中之重！所有公司都期望努力达成如下标的：
l→和更少的供应商有更强更紧密的携手关系
l→持续拉升供方质量
l→持续降低成本
l→供应商在交付、服务、货品品质方面越来越好的保障以及承诺
l→供应商更为有革新性的破解影响生产周期的问题
l→公司内部涉及采购部门服务的人员之间的融洽关系
借助本课的研习，参训者能够掌握在强势以及弱势谈判地位的情况下怎样能是谈判顺利进展并达成谈判前的设定标的。
课程收益
● 区分和供应商携手的方略和战术
● 平衡短期成本和长期生意携手
● 获得最优成本结构并维持供应商的承诺和友善
● 面对潜在僵局，创意性的破解难题
● 化解部属、同事和经理之间的矛盾
● 在需要时从你的上司获得资源
● 要害项目上获取同事们的队伍协同
● 使队伍标的一致
课程大纲
引入：课程核心
1.
协商谈判本领的一次全新认识
2.
学会一些要害的抓手
1
）
6
个协商谈判的基本要则
2
）协商谈判的
5
种行为拆解
3
）实用的
3
维度模型
3
. 协商谈判的系统规划办法
4.
内在拉升
首讲：全新认识采购谈判
实景上手
搜集资料：面对当今后疫情时代的商业环境，执行层面，采购真难做！告知我您的苦恼？
拆解资料：究竟为何？怎么办？请听我说！
1
.
改变
——态度的意义
1
）态度影响习惯
2
）习惯改变性格
3
）性格决定命运
2
. 协商谈判心态基础
1
）双赢的艺术
2
）提供下台阶
3
）拒绝的招数
4
）以条件化解阻力
3
. 采购定位的转换
1
）传统采购的定位
2
）未来采购的定位
4
. 为何需要谈判
5
. 谈判的终极标的：双赢
6
. 谈判的要害因素
1
）
权力
2
）
时间
3
）
资讯
4
）
期望水平
7. 谈判的程序结构
1
）谈判规划
2
）发现事实
3
）体会（拆解事实）
4
）缩小差异
5
）硬性交涉
6
）事后找补（关系维系）
8. 谈判守则
1
）谈判前
2
）谈判中
3
）谈判后
9
. 全新的认知
1
）交流的功能
2
）谈判的目的
实例：蝙蝠车洽谈
1
0. 谈判失败的原因
1
1. 准备阶段常犯的错误
1
2.
谈判前的自我查验（
checklist
）
次讲：谈判的六个要则
要则一：优势立场、好的开场
——怎样开场–注意措辞
举例
:
年度价格谈判的开场白
1
. 要点：
1）价值是主题
2）简单明了
3）用资料说话
4）获取认同
5）持续重复并提出方案
6）听取对方提议获得意想不到的
2. 注意和忌讳
要则二：设定高的期望值
——考虑相关因素，换个角度看，不仅仅局限于价格因素
举例：营运专员在规定限期内怎样完成报告
1. 要点：
1）发挥潜力
2）高期望值怎样影响对方
2. 注意和忌讳
要则三：招数性管控资讯
——要求能熟练利用、保护、洞察资讯，不是任其自然
举例：怎样问路？
1. 要点：
1）利用资讯
2）保护资讯
3）洞察资讯
要则四：弄懂全局并强化谈判力量
——你的本领将会自然地影响谈判结果
举例：餐厅采购员和食品厂谈判
1. 要点：
1）专精谈判代表将持续评核谈判实力
2）低估自己实力或者高估对方实力时
3）高估自己实力或者低估对方实力时
4）谈判种的力量来源
a
客观情况的力量
b
对对手学识弄懂
c
资讯的力量
d
组织的力量
e
个人的力量
f
详细规划的力量
实操：请各位根据以上举例
要则五：满足超预期的诉求
——发现和提出对方根本性的关注，兴趣和动机
举例：客服中心人力不足，就一线经验说，客服经理向财务部借调人员，就一线经验说，财务经理的提议
1. 要点：
1
）诉求（
Need
）
2
）需要（
Want
）
3）怎样识别诉求和需要
要则六：有规划的让步
——提前准备交换的价值
举例：
付款账期
VS
价格
1. 要点：
1）设定高标的以便做出让步
2）不做无条件让步
3）在次要标的上的让步换取对方在我方主要标的上的让步
2. 注意和忌讳
四讲：三维模型
一，对抗维度
(
竞争维度
)
1. 特征
1）自利
2）单一协商点
3）零和（输赢格局）
2. 让步思索程序：未思进，落地时，实操中，运行层面，先思退
1）我现在就该让步吗？
2）我该让多少？
3）我准备换回多少？
3
. 让步的五种方式
1）不让
2）打法性让步
3）没超越底线的让步
4）超越底线的让步
5）无底线让步
4
. 有效让步的要点
1）除非必须否则不让
2）让步的时机
3）你让一步我让一步
4）怎么让不让多少更要害
5）拆解利弊
5
. 内部协商方针
1）对事不对人
2）不要预设立场
3）面对同僚的方针
6
. 回化解策和强硬情况
1）应付强势谈判对手
a
强势型谈判的出现
b
强势型谈判对手的进攻打法
2）应变本领拉升
3
）谈判招数
——异议
4）化解僵局
5）谈判中可能碰到的四种战术类型：
a
照章办事
b
滔滔不绝
c
虚张声势
d
坑蒙拐骗
实例：健康汉堡的协商
7. 复杂协议的协商
1
）需要是谈判的原动力
-
马斯洛需要层次理论图
2）协商的诉求、所欲和利益
二，运行层面，就一线经验说，携手维度
1.
特征：
1）兼顾自利和关系
2）多轮次复杂协商
3）双赢结果
2
. 双方的关系：供应商连续关系图谱
3
.
提问的打法：怎样有招数的提问
——透露携手的意图又不失体面
1）刺探型问题
2）假设型问题
3）定义型问题
4）强化型问题
5
）构筑承诺型问题
6
）牵连型问题
7）反问型问题
4. 提问的目的
1
）搜集资料以确定对方的适合度
2）带出对方参与其诉求发掘进程
3）带出对方弄懂其现况的要害
5
. 提问的办法
1
）开放式
2
）选项式
3）封闭式
6
. 谈判中常犯的错误
实例：土地买卖协商
三，落地时，就一线经验说，革新维度
1
. 特征：
1
）蓝海，新的空间，具体来看，新的机遇
2
）不仅仅基于各自的利益和交换价值的基础
3）1+1>2
——革新维度就是发散思路，是双方基于携手的基础上积极探讨对双方都有利的解题打法，运行层面，从而达成局部相加大于整体的成效。
五讲：进一步研究谈判
1.
有效
vs
无效协商者
2.
传统协商
vs
现代协商
3.
对抗性谈判者
vs
携手性谈判者
4.
谈判的准备阶段
1
）资讯和资料的研究
2
）方案的比较和选项
3
）谈判的价值构成拆解
4
）各种主客观情况的预测
5.
周密谈判规划的
9
项内容
1
）谈判的总体思想、要则和方略
2
）谈判各阶段的标的、准备和打法
3
）谈判准备事务的安排
4
）提出条件和讨价还价的办法
5
）谈判的让步办法、措施和步骤
6
）突变情况的预测和对策
7
）谈判结局的拆解和评核
8
）地点、时间和人员安排
9
）后方事务的安排
6.
善用交流协商拉升组织的效率
7.
纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|陈飚老师
适合谁听
公司中的采购各级从业人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。