课程大纲
首讲：供应商选项开发
一、开发寻源打法－
7-Step Framework
1.
第一步
-
构筑采购类别
1.1
类似的供应商
1.2
相同的加工进程
2.
第二步
-
构筑支出拆解
2.1
采购支出拆解
2.2
供应商集中度拆解
3.
第三步
-
构筑诉求拆解
3.1
整合买方的所有诉求
3.2
评核满足诉求的隐患
4.
第四步
-
供应市场拆解
4.1
细分市场和供应商定位
4.2
抓手运用
-5
力和
SWOT
模型
5.
第五步
-
拟定采购打法
5.1
定义物料组寻源标的
5.2
拟定寻源战术
6.
第六步
-
开展供应商选项
6.1
拟定供应商列表
6.2
本领评核和审核
7.
第七步
-
管控供应商绩效
7.1
拟定表现管控流程
7.2
保证供应基础完备
实例拆解：方略转型中的供应商开发
二、供应商的选项
-
漏斗抓手
1.
供应商资料库构筑三步骤
第一步：采购类别和供应商候选名单
第二步：邀标书的发出
-RFI
，落地时，
RFP
，
RFQ
第三步：评核以及决定供中标应商名单
次讲：供应商分级管控
一、供应商管控架构中的要害点
1.
供应商管控的责任归属
1.1
多权分立，执行层面，无人负责
1.2
权责范围归属的定义
2.
用流程制度管控供应商
2.1
构筑供应商管将控度
2.2
梳理供应商管控流程
3.
合适的才是最好的
3.1
供应商选项忌好高骛远
3.2
供应商选项门当户对要则
二、供应商系统评审
1.
供应商的分类管控
1.1
按照供应商属性分类
1.2
类别的权重划分
1.3
供应商的分类
-
（方略，伙伴，具体来看，交易类）
2.
供应商分级模式
2.1
传统的分级模式
-
类别的属性分类
2.2 ABC
的分级模式
-
客观评核供应商
3.
多因素评核法
3.1
八大因素的设定办法
3.2
权重分解和细化指标
实例拆解
2
：
奇美电子
实例拆解：没有满意的供应商
三讲：供应商绩效管控
一、供应商绩效评核
-
计分卡
1.
供应商绩效管控
1.1
绩效管控周期
1.2
绩效考核范围
2.
供应商绩效评核
KPI
－
CDQS
2.1
绩效指标的设定
-CDQTFS
等等
2.2
指标权重的分解要点
3.
促成供应商绩效改进
-
要害供应商
3.1
要害供应商的选项
3.2
构筑联合持续改进制度
4.
绩效管控
-
方略采购结晶持久的要害
二、
供应商绩效评核技艺
（三种技艺对比）
1.
项目列举法
Categorical method
1.1
定性供应商评级
1.2
适用于中小公司
-
实例拆解
2.
加权指数法
Weighted-Factor method
2.1
定性供应商评级
2.2
权重设定的要害
-
实例拆解
3.
成本比率法
Cost-Ratio methods
3.1
最客观的供应商评级
3.2
倚重资料和准确率
实例拆解
1
：
加权计算
实例拆解
2
：
NOKIA
诺基亚
四讲：供应商关系和演进管控
一、供应商关系地图
1.
供应商生命周期管控
2.
供应商关系革新
-
约定绩效和演进
3.
降低供应商隐患和供应商整合
4.
供应商集成
-
供应商管控的最高层次
5. A
模式－狩猎式
VS J
模式－牧羊式
实例拆解
1
：
丰田和通用
二、供应商
“体质“管控
1.
供应商管控的架构轮廓
2.
供应商年度审核－意义
2.1
供应商关系的升级于降级
2.2
供应商的精进改进项目
3.
审核办法－流程抓手
3.1
多因素体质评级
3.2
年度综合绩效评核
4.
供应商认证管控
4.1
认证架构的构成
4.2
出色供应商的放权证书
实例拆解：
逆向激励
-
飞利浦
五讲：议价谈判招数
一、谈判的心理建设
一、谈判模式和本领
1
、双输
&
双赢
2
、谈判中的你能够相信什么？－“决策依据”
例举：照明公司
vs.
五星酒店
3
、地点打法
vs.
供应商定位
二、谈判杠杆拟定
1
、采购类别环境拆解
图表例举：抓手运用
2
、采购力量的寻找
三、谈判打法规划
1
、谈判打法
vs.
标的设定
图表例举：谈判打法表
2
、拟定潜在的谈判杠杆
四、谈判进程管控
1
、谈判四阶段
&
施行步骤
2
、谈判轮数（时间规划）
3
、谈判战术拟定
vs.
队伍和定位
第六讲：谈判打法和战术
一、谈判施行招数
1
，囚徒困境－杰出谈判者的“紫色”风格
2
，谈判风格测试
-
自我识别
3
、买方关系拆解和谈判氛围预测
4
、买方决策流程和组织结构拆解
5
、练出被买方利用的价值
6
、谈判节奏的将控和情感的交流
二、核心技艺：优势谈判七步曲……
1
、供应商资料准备
2
、供应市场拆解
-
抓手运用
3
、谈判杠杆拆解
4
、谈判打法拟定
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|黎一郴老师
适合谁听
总经理、采购总经理、采购总监、方略采购、供给链管人人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。