战略采购、采购成本分析与谈判技巧

第一部 怎样构筑高效的采购供给链管控架构

——搞好跨部门协同需要有方略高度

一、当下制造公司降低采购成本面临的十大机遇问题和十大问题

二、传统采购管控的四大误区和方略采购的四大革新

三、方略采购要破解的十大要害问题

1、采购是花钱的部门还是创制利润的部门？

2、采购的标的是降低采购价格还是降低采购成本？

3，采购是执行部门还是前期参与货品开发共同降低成本的部门？

4，采购的核心功能是下订单催货还是开发供应商和管控供应商？

5、和供应商要构筑的是买卖关系还是双赢携手关系？

6、询价的重点是比价还是对供应商成本构成拆解？

7、对供应商的考核的目的是惩罚和淘汰供应商，换个角度看，还是让供应商持续改进？

8、是压价还是借助成本构成拆解，支援供应商降低成本达成降低价格的目的？

9、怎样借助供应商整合，在实际应用里，将一级供应商将为二级供应商，降低采购和物流成本？

10、怎样降低供给链携手中的成本，以时间换空间，以资讯代替库存？

四、怎样构筑高效的采购供给链管控架构

1、采购管控职能演进的三个阶段

2、怎样发货采购部门方略采购的核心功能，破解采购部门充当救火队的问题

3、怎样构筑高效的采购供给链管控架构

（1）先进、高效的制造公司采购供给链组织构架

（2）采购部门职责定位和内部分工

（3）物流部（供给链部）职责定位于内部分工

4、采购部、SQE 、物流部、货品工程部在供应商开发、评核中的分工和协同

5、采购部、SQE 、物流部在供应商日常管控、考核以及支援供应商持续改进中的分工和协同

实例拆解：美的生活电器事业部支援供应商持续改进的成功实例拆解

五、采购部门怎样搞好和PMC、研发、质保等等部门的跨部门协同

1、跨部门不协调的种种表现以及原因拆解

实例拆解：某公司采购供应商和质保部门在质量准则上存在分歧而影响生产的教训。

2、要搞好采购与其他部门协同关系应破解五大问题。

(1)怎样处理Sourcing和buyer的关系

实例拆解：武汉哈金森汽车管路PMC在供应商开发中起草物流协议、主导产能和供货本领评核、采购跟催以及日常交货管控和考核，从根据上杜绝了采购部门充当救火队。

（2）怎样处理降低采购价格和降低采购成本标的的问题

实例拆解：格力空调为何不将降低采购价格作为采购标的拆解

（3）怎样处理采购前期参与新货品研发的问题

实例拆解：惠生工程实行项目采购，降低采购成本的成功实例拆解

（4）怎样处理好采购物料质量分歧问题

实例拆解：一汽轿车厂座椅质量描述不规范导致质量拆解的教训拆解

（5）怎样处理Sourceing，研发、SQE在后期供应商持续质量改进和成本降低问题

实例拆解：日本丰田汽车刹车踏板缺陷全球找回的教训实例拆解

第二部分 怎样拆解供应商的定价和报价

——怎样窥探供应商角定价思路

一、供应商们常用的报价办法

1、货品价格是怎样定出来的？

何为行情定价法?

何为价值定价法？

何为成本报价法？

二，生产型供应商的定价模式

1、供应商定价模式的影响因素

2、何为边际成本定价法?

3、何为变动成本和固定成本?

4、何为边际贡献?

实例拆解：上海大众桑塔纳轿车在09年的成本不到7万元的奥秘

5、价值定价法怎样定价?

实例拆解：国民淀粉为化妆品、乳品公司提供的货品高出市场价格30%的奥秘

6、何为标的收益定价法?

三、加工、服务定价

1、何为“单位时间的计价”?

2、代加工成本定价法

实例拆解：三花股份“冷热阀”外发加工定价办法拆解

3、物流服务定价法

按照服务内容定价法

按照货品价值定价

货物体、重量、运输距离定价

实例拆解：福田物流公司物流费用拟定办法

四、贸易型供应商的定价办法

实例拆解：某贸易公司定价办法拆解

第三部分 询价、比价和供应商成本构成拆解

——怎样制作供应商成本拆解模板

一、询价、比价办法和程序

1、询价招数

1）怎样在询价中使采购人员从外行变内行

2）怎样发挥“买方”的特殊身份，借助询价收集采购所需资讯。

2、询价前准备十项细节要求

实例拆解：南车集团从日本进口要害装置，借助询价、谈判、调查原产地等等渠道把握供应商底价以及成本构成。

3、询价、比价表单制作办法

实例拆解：某公司《采购询价、比价表》拆解

二、供应商成本构成拆解——探究供应商底价的五大抓手

1、化整为零和化零为整拆解法——怎样借助化整为零和化零为整的办法拆解供应商成本构成

实例拆解：某公司对工程项目和非生产采购借助化整为零和化零为整的办法拆解供应商成本构。

2、成本价格指数变动法——怎样采用成本价格指数变动拆解法拆解供应商底价

3、货品寿命周期拆解法——怎样借助货品寿命周期个阶段的成本变化拆解供应商的底价

实例拆解：三菱重工空调研发、小批量到批量生产怎样拟定采购价格政策的实例拆解

4、供应商价格、质量、服务定量评审和价格修正办法——怎样借助对非价格因素成本开展费用化拆解

实例拆解：某公司采用价格成本修正法准确核算采购总成本的成功实例拆解

5、量本利拆解法——年度外协订货价格确定办法

实例拆解：某公司利用量本利拆解法拆解供应商成本利润平衡点的办法引见

三、怎样规划供应商成本构成拆解模板

1、怎样根据不同货品特点规划供应商成本构成拆解模板

2、计供应商成本构成拆解模板的基本构成

货品成本构成拆解模板

服务成本构成拆解模板

实例拆解：某公司为供应是提供的《成本构成和报价表》拆解

四、怎样开展供应商成本构成拆解

1、怎样根据货品BOM弄懂货品的期量准则，核算材料单耗；

2、怎样根据货品工艺流程，测定货品生产工时；

3、怎样根据装置折旧以及年限、工资水平分和加工工时，计算加工成本；

4、怎样评核管控费、能耗以及质量成本

视频实例拆解：上海大众怎样为外协供应商提供《供应商报价表》并评核供应商成本构成视频实例拆解

5、怎样制作一个《供应商成本报价拆解表》

视频实例拆解：某公司怎样制作供应商成本拆解模板的视频实例拆解

五、供应商成本构成变动和价格调整

1、怎样确定供应商调价制度

2、怎样支援供应商降低成本，并共享降低成本带来的利益

视频实例拆解：斯奈德怎样支援供应商提供降低成本，并和供应商拆解降低成本带来的利益视频实例拆解

六、要求供应商降价的八大时机

七、怎样化解供应商要求涨价的问题

1、怎样拆解供应商要求涨价的原因

2、怎样利用供应商要求涨价的时机，要求供应商破解供货质量和交货期问题

实例拆解：青岛海尔供应商要求涨价的时机，具体来看，要求改进包装和实行VMI，降低采购成本的成功实例拆解

第四部分 供应商成本拆解实地操作

根据《供应商成本拆解资料》开展三项操作：

实地操作一：拆解和核算某制造公司某供应商报价

实地操作二：对某供应商要求调价拆解和核算办法（成本构成指数变动和价格调整）

实地操作三：根据某供应商过去一年的报价，质量状况、交货服务水平，所提供的附加值（VMI、JIT、结算方式和付款方式，工位器具），将非价格因素成本定量化、成本化，落地时，测试下一年度真实的采购成本（采购成本=供应商报价+非价格因素成本）。

第五部分 怎样拟定化解强势供应商、弱势供应商的打法

——怎样建构筑携手关系比买卖更要害的供给链

一、怎样同供应商构筑供给链携手伙伴关系

1、当下外协供应商存在的问题

2、供给链携手伙伴关系和传统外协关系的区别

3、怎样开展携手关系定位——五角模型拆解法

实例拆解：汇源果汁强化供应商管控从“不牛”的供应商做起取得显著成效实例拆解。

二、化解强势、弱势和伙伴供应商的采购打法

1、怎样化解强势供应商

导致供应商强势的八大原因拆解

实例拆解：达丰电脑利用买方资源迫使英特尔公司芯片降价的成功实例拆解

化解强势供应商的六大打法

实例拆解：广本汽车发动机自产传动轴打破某著名供应商垄断的成功实例拆解。

2、怎样整合弱势供应商资源

弱势供应商从小到大，有弱势变强势的演进特点拆解

怎样整合弱势供应商资源，规避携手隐患从供应商开放做起。

实例拆解：在05年原材料涨价的情况下，换个角度看，柳州汽车迫使供应商持续供货的奥秘。

三、集团公司怎样构筑统一采购的运作体制

1、对统一采购的不同领会以及新的内涵

2、哪些诉求能够达成统一采购

3、怎样借助统一采购和供应商构筑更紧密地携手伙伴关系，确保资源供应安全和稳定。

实例拆解：广东移动公司推行统谈统签统支付，统谈分签分支付的统一采购方式大幅降低采购成本。

四、怎样拉升供应商集成本领，减少供应商数量，实行模块化供货

1、众多、分散的供应商给公司采购、质检、仓储带来的管控问题和成本的增加

2、实行模块化供货的六大优点

视频实例拆解：东风日产汽车实行仪表板供应商实地预装配，大幅缩短生产周期和降低物流的成功实例。

3、怎样实行供应商模块化供货

实例拆解：上海大众汽车从CKD（零部件），SKD（模块化）到SV（采购外包）的方略思想拆解

五、怎样借助改革供应商供货方式，降低采购成本和拉升供应商供货服务水平

1、当下供应商供货存在的种种问题

2、为何改变传统的供货模式能够给供需双方带来双赢

3、怎样实行双赢的供应商新型供货以及结算方式

（1）怎样构筑网上订购的采购资讯平台

实例拆解：美的芜湖热水器实行网上采购实例拆解

（2）怎样推行本地供应商JIT、排序供货

实例拆解：上海延峰伟世通汽车内饰件为上海大众汽车提供JIT、排序供货实例拆解。

（3）怎样实行VMI下结算

视频实例拆解：金杯江森汽车内饰件实行物料下线引见实例拆解

（4）怎样实行循环取货（Milk Run）

实例拆解：武汉格力实行Milk Run和集运，降低采购成本的成功实例拆解。

第六部分 采购谈判面临需要破解的问题

——和供应商利益交换是成功谈判的基础

一，采购谈判常处于被动接受境地的六大原因拆解

实例拆解：上海某公司因货品规划未考虑采购成本导致采购谈判被动的教训，

二、怎样化解采购谈判空间面临的内部因素制约

1、怎样获得有利放权——采购谈判成功的要害

2、采购人员怎样和放权者达成共识——谈判标的是降低采购成本以及未来隐性成本而不只是降低价格

3、谈判中采购部门和采用部门定位的正确定位

实例拆解：某公司采用部门拟定供应商导致采购谈判处于被动状态，造成重大损失的教训

三、怎样拓展采购谈判的思路

1、怎样领会同供应商谈判的筹码——不只是金钱，而是能给对方带来的利益

实例拆解：铁道部动车组采购谈判，打破西门子垄断降低90亿元成本的成功实例

2、怎样领会谈判中双赢——价格谈判的博弈永远带不来双赢

实例拆解：重庆李尔汽车内饰件采购谈判注重降低非价格因素成本，从实践看，大幅降低库存的成功心得拆解。

3、怎样将蛋糕做大——整合采购渠道，构筑方略伙伴关系

实例拆解：江西铜业对几百家供应商开展整合，拉升了谈判筹码，大幅降低采购成本的实例拆解。

四、双赢的游戏——“红和蓝”的博弈

游戏带来的启示：

1、怎样构筑信任关系

2、信任带来的利益

3、构筑信任怎样规避隐患

第七部分 采购谈判十大打法

一、获取谈判对手情报打法

二、内部放权打法

三、价格妥协和实行成本转移打法

实例拆解：日丰公司集团同供应商实行价格妥协，改变供货方式降低采购物流成本的成功实例

四、定位打法

实例拆解：中石油采购团在谈判中发挥商务、技艺、质量工程师的白脸、红脸的定位作用降低大项目采购成本的心得。

五、谈判进程和时间把握打法

六、谈判地点打法

七、议题和标的打法

实例拆解：雅新电子有限公司在采购谈判中，让供应商内部成本转移，达成降低物流成本的标的

八、让步打法

九、权利限制打法

十、化解不同地位供应商的谈判打法

实例拆解：苏泊尔同供应商开展双赢携手降低采购成本的心得

第八部分 采购谈判十大招数以及实例拆解

招数一：会说不如会听、会看

实例拆解：某公司项目采购心得带来的启示：“说的不等于写的、写的不等于做的”

招数二：先苦后甜

实例拆解：我国动车组引进项目成功谈判，西门子自愿降价和技艺转让带来的启示

招数三：利益驱动

实例拆解：柳州汽车在原材料涨价时刻，迫使供应商维持供货的奥秘

招数四：“托儿”

实例拆解：青岛格林玛特礼品公司要求供应商降价的谈判招数

招数五：先斩后奏

实例拆解：美驰车桥接受供应商涨价后，采用吹毛求疵打法要求供应商提供质量和改进服务

招数六：画饼充饥

实例拆解：某公司利用公司项目投资规划展示演进前景，打破价格谈判僵局

招数七：循环推演

实例拆解：某公司利用质量、交货期、合同期作为筹码成功阻击供应商涨价要求

招数八：将饼做大

实例拆解：上海大众汽车将一级供应商降位二级供应商作为同集成供应商筹码达成采购价格持续降低

招数九：利用携手关系

实例拆解：上海通用汽车借助内饰件外协项目打包，形成携手关系胜过买卖关系，拉升供应商忠诚度

招数十： 助推成交

实例拆解：某公司利用价格让步获得利益回报，同时助推成交

第九部分 还原谈判——怎样同垄断供应商谈判

（买卖双方分组还原谈判）

一、怎样拆解垄断供应商的优劣势

二、怎样拟定谈判标的以及排序，怎样预测对方标的

三、谈判项目之间相互的价值关系和互换

四、怎样整合谈判资源，达成谈判标的

五、各谈判小组的谈判结果评核

电子版附件（自带U盘）：《采购轮廓协议》、《采购管控办法》、《装置招标采购管控办法》、《采购合同管控办法》、《供应商评核办法》，《供应商考核办法》，《供应商报价模板》、《采购业绩考核咨询项目》等等200余文件资料。

老师简介

Introduction to lecturers

弄懂更多

博闻智咨询|翟光明老师