制造企业精益物流与供应链管理操作实务

第一部分 供给链和精益物流管控的概念

一、何为供给链？

1．供给链和供给链管控的定义

1)什么叫宏观供给链

2)什么叫微观供给链

2．制造公司的供给链构成

3．公司运作模式变革——供给链管控SCM产生和演进

二、公司供给链管控运作

1.制造公司内部应连管控的七大核心内容

2.制造业供给链管控三大构成要素

三、制造公司供给链管控的标的——系统精进、资源整合和业务外包

四、物流的内涵和功能

1．物流的概念以及七大功能

2.制造公司五大物流的内涵

五、精益物流的内涵和标的

1.什么叫精益物流

2.为何说降低物流成本是公司第三利润源

3.丰田物流的思路

4.精益物流的理想标的

视频实例拆解：日产汽车供应、生产和销售物流运作视频分享

第二部分 怎样构筑高效的供给链管控架构

一、当下制造公司供给链管控面临十大挑战

二、怎样搞好跨部门协同

1.采购、规划、生产和销售不协调的种种表现和后果

2.跨部门协调性差的原因拆解

3.搞好跨部门协同需要破解的十大问题

（1）怎样拟定约束供给链各部门行为规则；

（2）开展跨部门相互考核；

怎样设定采购、质保、制造、销售、仓储、技艺等等部门相互考核指标

怎样规划部门相互考核矩阵表

实例拆解：三一重工开展部门之间相互考核，提供执行本领的成功实例拆解；

（3）怎样破解销售订单变动以及紧急插单问题；

（4）怎样破解紧急采购，物料入库无订单问题；

（5）怎样设置成本中心，破解料废索赔，车间、研发、维修、销售等等部门临时借料问题，杜绝借料现象；

（6）怎样设置供应商到货窗口时间，达成仓库作业均衡化；

（7）PMC部门怎样借助前期参与供应商开发以及入厂物流规划，达成和供应商产能对接，从源头破解对供应商交期管控问题；

（8）怎样借助拟定质量检验期限，破解质量检验周期长或者检验不及时的问题；

（9）怎样借助拟定待处理物料处理期限，破解相关部门对问题物料不及时处理的问题；

(10)怎样破解BOM更改资讯传递不及时的问题。

三、构筑先进的公司物流供给链管控架构应破解的大核心问题——部门职能正确定位和功能整合

1.采购商务（Sourcing）和采购业务（buy）

实例拆解：上海大众汽车动力总成采购、PMC部门的组织构架引见

Sourcing有哪些职能

buy有哪些职能

视频实例拆解：斯耐德和供应商构筑方略供给链伙伴关系，支援供应商降低成本从而降低采购成本的成功实例拆解

2.为何要将物料采购buy职能从采购部分离出去，划归规划部门

视频实例拆解：金杯江森物料采购执行职能划归物流部，明显拉升采购执行和PMC协调本领。

3.为何Sourcing、SQE、PMC、工程技艺部门要共同参与供应商开发、评核

视频实例拆解：华晨宝马PMC前期开展入厂物流规划，主导评核新供应商产能以及评审物流成本

4.怎样和供应商达成成本、质量、产能、技艺等等管控业务对接

视频实例拆解：美的空调PMC部门前期参与供应商供货本领评审、起草物流协议以及后期对供应商产能、交期管控的成功实例拆解

5.供应商绩效考核有哪些部门参与。

视频实例拆解：东风日产供应商质量、交期以及价格分别由质保、PMC以及采购部门开展考核。

四、高效的制造公司采购和物流管控组织构架

1.采购部的职责和分工

2.物流部的职责和分工

视频实例拆解：华晨宝马物流部组织构架以及岗位分工、职责视频实例拆解

五、物流部怎样拉升对供应商交货管控力度实例拆解

1.物流部怎样借助主导供应商产能评核，确保供应商供货本领；

2.物流部怎样借助入厂物流和生产物流一体化规划，和供应商签定物流协议，降低物流成本；

2.物流部怎样利用付款作为抓手，约束供应商到货随意行为；.

4.物流部怎样借助派驻，确保供应商季节性物料的供应。

第三部分 供给链环境下的产销协调

一、21世纪的生产方式——批量买方化生产

1．批量买方化生产的定义

2．达成批量买方化生产对降低生产成本和满足买方个性诉求的重大意义

3．要达成批量买方化生产，规划、销售、PMC需要达成的公式

二、产销协调和确保交货

1.生产规划和销售组织以及部门之间的协调制度

2.怎样借助有效的产销链接，确保准时交货

（1）销售规划、生产规划、出货规划怎样协调一致；

（2）定期产销协调会议制度的运作——怎样借助构筑“立案制”，提供破解难题的执行本领；

（3）怎样借助构筑标管控准则化（产能、工时、生产周期、采购周期，最小生产季采购量、库存定额、装置修复周期等等），以及资讯共享系统，拉升产销协调效率；

视频实例拆解：东风本田汽车达成装置修复周期准则化的成功实例拆解。

（4）怎样借助构筑主规划和作业规划一体化管控模式，拉升作业规划的执行本领度，确保按照期交货。

3.销售订单处理(订单系统维护)

实例拆解：比亚迪电池事业部拟定合理的销售订单处理流程，强化销售和生产协调的成功实例

4.产销组织规划和部门协调——周全性产销管控

三、紧急订单的处理制度

1．不可处理紧急订单化解招数

2．可处理紧急订单化解招数

（1）对待急订单，PMC和销售部门交流招数

（2）杜绝查单随意性的三大有效措施

视频实例拆解：某公司PMC将插单造成的损失提供领导决策，减少插单现象的成功实例

四、怎样破解交期延误的问题

1．当下公司交期延误和部门协调不良所暴露的问题

视频实例拆解：某公司常因供应商包材不及时交货导致生产规划取消和库存积压教训

2．交期延误和部门协调重点

（1）怎样搞好营销部门和生管部门的协调

（2）怎样搞好生产规划和物料规划将控部门协调

（3）怎样搞好采购和质保、规划部门的协调

（4）怎样搞好采购部门和物料管控部门的协调

（5）怎样搞好IE部门和生管部门的协调

（6）怎样品管部门和生管部门的协调

（7）怎样搞好制造部门和生管部门的协调

视频实例拆解：美的空调、太日升、博士电动抓手、三一重工、福田物流中心等等构筑可视化紧急呼叫系统，迅速响应生产诉求的成功实例分享

五、供给链环境下生产规划和物料将控业务操作程序拆解

接收订单/召集订单运作会议/订单交期回复/订单录ERP系统/ Maintain MPS/执行生产规划以及物料诉求规划/物料跟进以及库存将控/生产进度跟踪/通知出货

第四部分 在供给链环境下怎样有效将控库存

一、物料管控三大精髓以及三大业务链路

二、ERP系统的规范运作（实例拆解）

1.ERP系统运作的中暴露出的部门协调和执行本领的八大问题

实例拆解：某公司货品编码不规范、BOM频繁更改、规划不准、扣料差错、关单 及时的教训拆解

2.ERP施行的方式、障碍以及解题打法

实例拆解：沈阳采埃孚利用ERP条形码功能，严格跟踪和将控物料库存操作办法

三、怎样从供给链职能和执行本领上拆解库存积压或者缺货原因

1.怎样利用鱼刺图法拆解导致物料积压或者缺货的原因

2.怎样利用加权法计算供给链各职能部门或者岗位事务质量差导致物料积压或者缺货的权重，找出主要责任者

F- F0

3.怎样利用加权指数变动法ΔF0=———，统计计算供给链各职能部门或者岗位事务质量改

F0

善的程度，并计算出库存管控的绩效水平。

咨询实例拆解：翟光明为青岛某德资公司提供《库存周转率和库存管控专题研究》咨询项目拆解

四、怎样有效将控库存

1．定量订购法

（1）怎样设置订货点

（2）怎样设置安全库存

防止诉求预测不准，诉求突然增加的安全库存设置

防止供应缺货的安全库存设置

视频实例拆解：华晨宝马设置安全库存成功实例拆解

2．定期订购法——怎样确定根据诉求量、期初库存和在途量确定进货量和安全库存量

（1）月订购量的确定和调整

（2）跨月度CKD订购量的确定和调整

视频实例拆解：一汽大众发动机CKD拟定和更改采购规划心得引见

3．ABC库存将控法

（1）ABC分类的办法

视频实例拆解：株洲电力机车厂对备品备件开展ABC分类管控

（2）ABC库存将控法在验收、盘查以及和配送交接中的运用

4．季节指数将控法

（1）季节指数计算办法

（2）怎样利用季节指数或者月度指数编制季度或者月度制库存规划

五、库存周转率以及其计算

1.库存周转率的概念

2.库存周转率的计算方式

3.怎样完善库存周转率计算办法的缺陷

4.加快库存周转率的途径

视频实例拆解：江陵汽车库存周转率计算办法心得引见

六、断点物料和呆料处理

1．货品寿命周期和物料断点规划

2．技艺更新、BOM更改和断点物料的处理

视频实例拆解：华晨宝马做好物料断点规划防止呆料的成功实例拆解

第五部分 物料跟催业务和交期管控

一、采购订单业务协调

1．采购订单下达前怎样同其他部门以及供应商协调，协调什么？

2．怎样根据物料规划、生产进度以及供应商供货份额指导采购规划

3．怎样化解部分供应商不配合的问题

视频实例拆解：某公司规划采购员有效化解部分供应商不配合的成功实例拆解

二、怎样拟定采购规划

1.采购滚动规划

视频实例拆解：苏泊尔的N+3W+3M采购规划拟定办法引见

2.进口物料采购规划

实例拆解：上海采埃孚采购周期6个月的采购规划拟定办法引见

三、怎样确定合理的采购批量

1.确定采购批量因考虑的八大因素

2.合理确定采购批量，运行层面，降低采购成本三种办法引见

四、怎样强化物料跟催力度，确保物料供应

1.物料短缺八大原因拆解；

2.物料短缺七种预防对策；

3.确保供应商准时交货的七个要害；

4.供应商准时交期管控十种办法；

5.怎样根据拉动式生产来拉动式采购作业

视频实例拆解：美的改进供应商供货模式，确保及时供货的最新做法。

五， 防止供应商供货不及时影响生产的八大举措

1.怎样物流跟催制度、拉升物料跟催力度

2.怎样供应商到货窗口时间制度

3.怎样借助设置安全库存，防止缺货

4.怎样借助门户网站向供应商发布诉求预测和诉求规划；

5.怎样将供应商交期和绩效考核绑定

6.构筑供应商寄售制（VMI）

7.怎样借助物流外包对供应商达成一体化物流管控.

8.怎样借助循环取货破解到货不配套的问题

视频实例拆解：长沙三菱汽车借助入厂物流和生产物流一体化规划，从实践看，杜绝了供应商交货的各种问题发生

第六部分 拓展游戏—— 啤酒游戏

（参训者担当供应商、生产厂、总代理、批发商、零售商以及买方等等定位）

啤酒游戏的收获：

探究下游零售商，中游批发商、上游制造商，起初都严重缺货，实操中，后来却严重积货的原因。

亲身体验“牛鞭效应”的形成进程

掌握零售商、批发商、代理商、工厂和供应商的不同物流程序对造成库存积压和缺货的影响

掌握库存和缺货成本的计算办法

掌握诉求预测、采购和库存决策和下订单的操作招数，拉升诉求预测和库存将控的心理素质

库存将控业绩拆解和评价

实例拆解：SARS时期宝洁公司怎样利用啤酒游戏原理成功将控库存

第七部分 仓储管控和持续改进

一、物料入库交接普遍面临的问题以及其破解途径

二、确保物料迅速验收的五个举措

三、物料货卡和标识设置

1．物料货卡和标识的作用

视频实例拆解：某公司物料无标识，遇出现质量问题无法追溯的教训

2．怎样根据物料的不同特点设置物料状态卡、标识卡和储存卡

视频实例拆解：某汽车制造公司根据追溯性和批次管控要求，实行仓库标识和目视化管控视频拆解

四、怎样开展仓储物流规划

1．怎样根据储存货物的特点，合理设置货架、平库的比例和布局

2．怎样开展仓库储存本领规划，确保仓储设施的安全和拉升库位利用率。

3．怎样根据物料不同属性、进出频次、排序要求对仓库开展空间布局

（收货区、待检区，待处理区、不合格品隔离区、新项目区、小件周转区，小件超市料架区、溢库区、大件区、排序区，返工区、贵重物品区、翻箱区、空箱整理区设置）

实例拆解：上海大众安吉TNT物料仓库平面图拆解

4.怎样根据物料库存周转率，设定A、B、C三种活性状态，开展储位

视频实例拆解：重庆铃木汽车物流中心设置临时库位，换个角度看，对JIT物料就地分拣，减少作业环节视频

五、怎样开展货位编号管控

1.货架四号定位的办法

2非货架储位定位办法

3.在ERP系统管控环境下，货位合理规划和编号的办法

视频拆解：某公司针对系统不支持，利用Excel制作库位管控系统，达成四号定位的视频拆解

六、怎样确定仓储储存本领

1、仓容定额的概念

2、确定构成仓库储存本领的三参数（仓库“五距”、有效面积、地坪承压本领和可用高度）

视频拆解：某公司盲目储存导致库房漏水、地坪开裂的教训视频拆解

3、怎样不同物料体积、重量、数量确定物料堆码的面积和高度

七、怎样拉升库位利用率

1．仓库利用率的KPI

2．怎样发挥仓储主动交流资讯的作用，拉升库位利用率

视频拆解：怎样对JIT、VMI、以及出货频次确定物料储存地点，防止重复搬运和达成先进先出的成功实例

3．怎样根据货品BOM以及的采购周期、体积、重量以及消耗的特点合理分配库位、确定周转率。

实例拆解：上海采埃汽车转向器“产量增加三倍，仓库未增加”成功心得

八、储位管控

1．通用物料和专用物料储位分配办法

2．怎样根据物料不同特点确定物料储存地点(五大因素)

3．怎样达成先进先出、批次管控（四种办法）

4．怎样利用储位规划将控库存

视频实例拆解：通用五菱借助拟定储位定额将控库存的实例

九、物料出库作业管控

1．出库规范操作的十大要求

2．出库操作的八大程序

3．退料和补料的规范操作

工废、料废定义和补料处理和退料处理

ERP移库和按照BOM自动扣料方式下，报废，补料、盘盈和盘亏业务处理

第八部分 怎样实行物料仓储、配送和线边物料管控一体化

一，为何要实行配送制

（一）领料制和发料制的六大弊病

（二）物料配送的五大优越性

二、高效物料配送必须破解的具体问题

1．怎样打破部门界限， 达成仓储、配送以及产线物料管控一体化

视频实例：共享赴日考察《日本日产汽车生产旁线喂料配送》实例。

2．怎样开展仓储、配送和在线物料管控岗位责职定位和分工

3．怎样处理好物流部门和车间的关系

实例拆解：三一重机实行车间物料和仓储物料管控一体化管控，有效将控在线物料和在制品占用的心得引见

三、怎样拟定物料配送规划

1．集中储存区域、缓冲区、旁线物料的功能以及存量设定准则

视频实例拆解：长安铃木物料仓储区域、缓冲区以及线边物料配送规划实例拆解

2．同层配送和非同层配送规划

四、怎样设置缓冲区和线旁物料期量准则以及拣货、配送时间节点

1.怎样根据产能、生产节拍以及BOM计算物料消耗量；

2.怎样根据物料体积、物料消耗量以及工位物料存放点空间，确定配送间隔时间以及线边物料存量；

3.怎样根据配送间隔时间，确定配送量；

4.怎样根据每次配送量测定拣货需要时间；

5.怎样根据配送、取回容器以及拣货时间确定发车配送波次时间。

视频实例拆解：长安汽车物料配送规划方案拆解

五、怎样确定缓冲区的补货点以及补货方式

视频实例拆解：金杯江森宝马5系列物料缓冲区电子标签拣货、条码补货拆解

六、怎样根据产线物料配送诉求开展拣货作业

1.拣货方式以及合理运用

（1）摘果式拣货

（2）播种式拣货

视频实例拆解：中车时代电器对通用物资实行播种式拣货，减少拣货频次的成功实例拆解

2.装箱和装车

视频实例拆解：东风日产汽车风神物流开展摘果式和播种式拣货作业实例拆解

3.怎样拉升拣货作业效率

（1）怎样根据批量生产、排序生产以及按照台套生产的不同特点开展拣货单（配送单）处理

（2）怎样根据通用物料和专用物料诉求关联性的不同特点，开展储位精进，减少拣货批次

（3）怎样设置可视化电子标签或者语音拣货系统拉升拣货效率

（4）怎样设置条码系统以及无线通信系统提供拣货效率

实例拆解：福田汽车物流中心拣货作业实地视频分享

七、怎样开展物料配送

1.两箱周转配送

视频实例拆解：南京博峰电动抓手看板两箱周转配送实例拆解

2.按照台套配送

视频实例拆解：三一重工按照台套拣货、配送实例拆解

3.按照排序配送

视频实例拆解：东风日产按照排序、电子标签、输送喂料系统配送实例拆解

4.仓库大件直送工位

视频实例拆解：重庆李尔座椅直送工位实例拆解

5.自动输送装置喂料系统

视频实例拆解：一汽大众成都工厂自动喂料配送方式视频实例拆解

6.悬挂（悬链）系统

视频实例：美的空调悬挂链物料配送进程视频拆解

八、怎样处理物料配送一般会出现的问题

1.怎样化解生产异常对物料配送的影响

视频实例拆解：美的空调、南京博峰电动抓手、东莞泰日升设施可视化生产异常报警视频系统，迅速处理生产异常实例拆解

2.怎样拉升配送物料交接的效率

实例拆解：三菱空调借助改进工位器具达成目视物料不交接，A类物料交接的实例拆解

3.怎样处理配送后物料差异的问题

实例拆解：弗力加汽车空气滤芯器怎样对车间诚信者达成奖励的办法杜绝舞弊行为的实例拆解

第九部分 物流供应商监管和物流外包隐患防范

一、 当下物流公司存在的十大问题

实例拆解：通用五岭汽车物流外包后遇到的困惑拆解

二、公司物流外包以及对物流公司的要求

1、物流外包的概念以及内容

2、物流外包必须考虑的五大要害因素

3、物流外包的方式

4、公司对物流公司物流管控的期待

实例拆解：长安汽车集团和民生物流公司双赢携手成功实例拆解

三、物流供应商开发和评核

1.物流供应商开发和评核程序

2.物流供应商评核指标

3.物流供应商评核办法

实例拆解：上海通用汽车选项、评核物流供应商的程序引见

四，怎样和物流公司签订物流服务协议

1.物流协议格式

2.物流协议内容

实例拆解：一汽大众《物流协议》实例拆解

五、怎样确保和物流商磨合期顺利过渡

1.和物流商在磨合期间常见的十大问题

2.为确保和物流商在磨合期顺利过渡，怎样强化公司内部的跨部门协同

3.和物流商在磨合期间发生问题的处理

4.怎样加强运输管控

5.怎样搞好运输跟踪和监控

实例拆解：上海大众汽车和TNT〈物流服务协议〉拆解

六、物流公司成本构成拆解和费用调整

1.运输成本构成和十一项费用

2.仓储成本构成

3.配送服务成本构成

4.物流公司服务四种报价方式

5.物流公司成本构成拆解

（1）仓储、运输和配送由哪些成本、费用构成

（2）怎样根据物流服务成本构成指数变动开展物流费用调整

实例拆解：长安汽车跟踪物流成本变动，要求民生物流公司降低物流成本心得引见

七、物流公司业绩考核（KPI）

实例拆解：上海大众对安吉ＴＮＴ业绩考核，从实践看，并结合考核结果支付物流费用成功实例拆解

【赠送电子附件】：

某公司ERP环境下《生产规划和物料将控操作程序》《库存管控施行办法》《采购和跟催管控办法》《外协、外加工物料管控办法》《VMI物料管控办法》、某公司《PMC咨询诊断报告》《 物流供应商管控》《物流外部携手协议》等等200余个物流供给链管控文件资料。

奖品：翟光明著作《制造公司物料将控和仓储管控》第二版10本

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