供应商开发评估、管理与绩效考核实战训练

第一部分 怎样构筑高效的方略采购和供应商管控架构

一、前期供应商开发以及后期供应商管控存在的十大问题

二、怎样发挥方略采购的作用，破解采购部门充当救火对的问题

1.为何采购部门会充当救火队，导致供应商管控不力；

2.怎样将供应商产能、供货本领等等职能划归物流部（PMC）；

3.怎样将运输、仓储、包装费用等等从供应商报价中剥离出来，由物流部门评审供应商物流成本，从实践看，并起草物流协议；

4.怎样将生产性物料采购订货以及付款职能划归物流部；

5.怎样将供应商交期考核职能划归物流部；

6.怎样发挥采购部门前期参与新货品开发、价值工程拆解、供应商成本构成

视频实例拆解：格力电器采购部职责定位视频实例拆解

7.怎样构筑采购、物流、SQE、工艺技艺部门和供应商对应的四个部门对接，做到谁认证谁负责

三、怎样借助构筑高效的方略采购和供应商管控架构

1.采购商务（Sourcing）和采购业务（buy）

实例拆解：上海大众汽车动力总成采购、PMC部门的组织构架引见

Sourcing有哪些职能

buy有哪些职能

视频实例拆解：斯耐德和供应商构筑方略供给链伙伴关系，支援供应商降低成本从而降低采购成本的成功实例拆解

2.为何要将物料采购buy职能从采购部分离出去，划归规划部门

视频实例拆解：金杯江森物料采购执行职能划归物流部，明显拉升采购执行和PMC协调本领。

3.为何Sourcing、SQE、PMC、工程技艺部门要共同参与供应商开发、评核

视频实例拆解：华晨宝马PMC前期开展入厂物流规划，主导评核新供应商产能以及评审物流成本

4.怎样和供应商达成成本、质量、产能、技艺等等管控业务对接

视频实例拆解：美的空调PMC部门前期参与供应商供货本领评审、起草物流协议以及后期对供应商产能、交期管控的成功实例拆解

5.供应商绩效考核有哪些部门参与。

视频实例拆解：东风日产供应商质量、交期以及价格分别由质保、PMC以及采购部门开展考核。

四、对采购职责认识的四大误区和四大革新

1.传统采购管控的4大误区

2.现代采购的四大理念革新

五、在供应商开发进程中采购部门怎样搞好跨部门协同

1.采购和PMC、质保、技艺工艺部门不协调的种种表现以及原因拆解

实例拆解：某公司采购供应商和质保部门在质量准则上存在分歧而影响生产的教训。

2、要搞好采购和PMC、质保、规划工艺部门协同关系应破解五的棘手问题。

实例拆解：某跨国公司怎样破解全球采购中货品描述和质量检测一致性问题。

六、怎样搞好采购队伍建设

1．采购事务的特点

2．公司内部买方对采购人员的期望

3．采购人员的八大困惑

4．怎样增强队伍归属感、事业心和责任心

第二部分 为开发供应商，具体来看，采购为何需要前期参与货品开发进程

——降低采购成本怎样从源头做起

一、采购前期介入新货品开发进程对应开发供应商降低采购成本的重大意义

1.采购需要为规划人员提供哪些资源市场资讯

实例拆解：郑州海马汽车“鱼眼”车灯开发失败所暴露出采购参与研发协同问题

2.采购需要弄懂哪些新货品开发资讯

3.采购怎样改变规划人员的想法，降低采购成本从规划开始

实例拆解：上海轻工规划院为买方提供钥匙工程，推行限额规划，降低采购成本的成橄榄拆解

二、采购前期介入新货品开发进程的主要活动

1.采购怎样参与货品价值拆解和价值工程 （VA/VE）拆解的十八共识

（1）价值工程拆解的基本概念（VA/VE）

（2）怎样开展价值工程拆解（VA/VE）

（3）涉及采购业务的货品价值拆解和价值工程 （VA/VE）要破解的十八个问题拆解

实例拆解：广本汽车和大众汽车在规划理念上的差异给降低成本带来的启示

2.怎样推进零件准则化——降低采购成本和减少呆料的要害途径

实例拆解：某公司对氧气钢瓶阀门改进，推行准则化，降低采购、库存成本的成功拆解实例

3.怎样正确处理采购价格和质量的矛盾

——怎样确定物料质量和采购价格决策准则

（1）ISO9000、TS16949质量架构有关物料三种质量等级的含义

（2）不同质量等级物料对应的三种采购打法

（3）导致供应商质量分歧的六个原因

（4）防止质量检验分歧的四大措施

（5）处理质量检验产生分歧的六个办法

实例拆解：美的空调利用封样、为供应商提供检验工装和指定选用检测装置防止质量分歧。

三、开发供应商怎样和新货品开发同步化

1.怎样根据新货品开发的初步资讯率先寻找供应商

2.怎样根据新货品开发所确定的部分诉求资讯选项供应商

3.怎样将供应商引入新货品开发进程，缩短新货品开发周期

实例拆解：上海大众汽车动力总成潜在供应商开发和货品开发程序拆解

第三部分 供应商开发和评核程序

一、供应商开发的十大途径

二、SQE、货品工程部、物流部以及采购部门评核潜在供应商分工和职责

1.SQE评核潜在供应商的主要职责

2.货品工程部评核潜在供应商的主要职责

3.物流部评核潜在供应商的主要职责

4.采购部评核潜在供应商的主要职责

视频实例拆解：一汽大众将物流费用从供应商报价中剥离，落地时，由物流部对供应商产能、交货本领以及物流成本开展评核成功实例拆解

三、开发供应商的业务程序以及操作细节说明

1.明晰诉求

（1）怎样防止诉求不明晰导致供应商开发顺利

（2）怎样明晰对货品描述、技艺要求、质量准则以及检测手段的要求

实例拆解：某汽车内饰件厂未对面料诉求质量准则和查验手段作出明晰规定，导致量产后产生质量分歧

2.怎样编制供应商开发进度表

3.怎样寻找新供应商的资料

4.向供应商发放《供应商调查表》

（1）《供应商调查表》的格式

（2）怎样运用《供应商调查表》，对供应商开展预选

5.对供应商资质审核

（1）合格供应商应具备哪些资质

（2）借助哪些途径调查供应商资质

6.供应商工厂实地审核

（1）质量架构审核

（2）产能能以及供货本领审核

（3）技艺装备以及货品开发本领审核

7.确定潜在合格供应商

8.货品质量认证以及操作程序

（1）样品认可

（2）首批样品认可

（3）批产样品认可

（4）开展评审，执行批准程序PPF或者PPAP

（5）供应商的定点，执行批产采购批准书

实例拆解：航盛汽车电子怎样选项供应商的成功实例

四、供应商评核操作办法

1.合格供应商的条件

实例拆解：德国大众合格供应商评核的六大条件、24个要素

2.怎样确定供应商评核指标以及权重

3.供应商评核的办法

实例拆解：三一重工供应商评核办法实例拆解

五、怎样构筑合格供应商档案

1.合格供应商档案有哪些作用

2.合格供应商档案有哪些内容

实例拆解：南京博峰电动抓手构筑合格供应商档案具体做法

第四部分 供应商开发进程中的成本构成拆解

——怎样制作供应商报价模板

一、原材料以及通用物料价格拆解

1.怎样在询价中使采购人员从外行变内行

2.怎样发挥“买方”的特殊身份，借助询价收集采购所需资讯

实例拆解：杭州红燕电器借助发挥“买方”的特殊身份，借助询价收集物流外包所需资讯拟定物流外包方案的成功实例拆解

3.询价前准备十项细节要求

实例拆解：中车集团从日本进口要害装置，借助询价、谈判、调查原产地等等渠道把握供应商底价以及成本构成。

4.询价、比价表单制作办法

5.怎样借助拆解供应商报价构成，确定供应商低价

实例拆解：某公司借助《采购询价、比价表》拆解供应商低价实例拆解

二、怎样对外协供应商开展成本构成拆解

1.工厂成本测定的组织和操作程序

2、怎样制作《供应商成本报价模板》

3.怎样测定货品成本构成

（1）怎样根据货品BOM弄懂自制件核算原材料单耗和测定加工工时；

（2）怎样根据货品BOM计算外购件、外协件通量以及购买成本；

（3）怎样计算直接工资、制造费用、专用费用废品损失；

（4）怎样根据原材料、外购件、外协件，直接工资、制造费用、专用费用废品损失计算制造成本；

（5）怎样计算管控费用、财务费用、销售费用；

（6）怎样根据制造成本、管控费用、财务费用、销售费用计算计算工厂成本；

（8）怎样根据工厂成本、货品利润计算销售额；

（9）怎样根据销售额和增值税计算销售收入 。

视频实例拆解：沈阳采埃孚采购会同工艺技艺部门前往供应商工厂测定工时、材料消耗以及审核货品成本构成

三、怎样规划供应商报价模板

（1）外协供应商报价模板

视频实例拆解：上海大众汽车怎样为模具供应商提供报价表

（2）物流服务报价模板

实例拆解：风神物流公司物流服务报价模板

实战训练1：怎样审核和拆解《供应商成本构成和报价表》

领会成本构成项目的概念以及资料来源；

审核成本构成项目的完整性和资料真实性；

借助计算，审核成本构成以及报价资料的正确性和合理性。

四、供应商成本构成变动和价格调整办法

1.怎样运用供应商成本构成指数变动，落地时，计算供应商总成本变动，为调整采购价格拉升决策依据

视频实例拆解：某化工公司根据供应商包材成本构成变动情况，及时要求供应商降价的成功实例拆解

2.确定成本构成中的哪些项目的成本发生变动，在实际应用里，以及变动的真实性，变动幅度

3.计算总成本变动幅度并根据采购协议的约定，决定是否需要开展采购价格调整。

视频实例拆解：斯奈德怎样支援供应商提供降低成本，并和供应商拆解降低成本带来的利益视频实例拆解

实战训练2：对某供应商要求调价拆解和核算办法（成本构成指数变动和价格调整）

根据给定的2014年《供应商成本构成以及报价表》以及2014—2015年《供应商成本构成变动表》开展总成本变动计算

4.要求供应商降价的八大时机

5.怎样化解供应商要求涨价的问题

怎样拆解供应商要求涨价的原因

怎样利用供应商要求涨价的时机，要求供应商破解供货质量和交货期问题

实例拆解：青岛海尔供应商要求涨价的时机，往细里说，要求改进包装和实行VMI，降低采购成本的成功实例拆解

第六部分 供应商开发进程中的价格决策

一、采购价格和TCO决策

1.何谓采购价格和采购总成本TCO（采购总成本TCO=采购价格+非价格因素成本）

2.怎样量化非价格因素成本——怎样对非价格因素成本开展费用化拆解

实例拆解：某公司将供应商货品质量、包装、运输、交期、付款方式等等非价格成本因素开展量化以及费用化的成功实例拆解

实战训练3：怎样对非价格因素成本开展费用化拆解，计算总采购成本

二、货品寿命周期各阶段的采购价格决策——怎样借助货品寿命周期各阶段的成本变化要求供应商承诺降价规划

实例拆解：三菱重工空调研发、小批量到批量生产怎样拟定采购价格政策的实例拆解

三、研习曲线的价格决策

1.研习曲线的概念

2.工人作业熟练程度对降低作业成本的影响

3.在量产后怎样利用研习曲线要求供应商降价

实例拆解：美的空调利用研习曲线拆解供应商成本构成变化，降低采购价格成功实例拆解

四、化整为零的价格决策

1.怎样要求供应商提供报价明细表

2.怎样对供应商报价明细开展横向比价

3.怎样要求供应商报价偏高的项目降价

实例拆解：长安汽车借助对供应商报价明细审核，要求供应商降价的成功实例拆解

五、化零为整的采购价格决策

1.怎样将过去的零星采购总金额作为未来采购定价的谈判筹码

2.怎样借助签订年度轮廓协议将不确定的零星诉求预测量作为采购定价的谈判筹码

实例拆解：深圳移动将过去一年办公用品，劳防用品的采购总金额作为采购谈判筹码，落地时，大大降低了供应商的报价

六，盈亏平衡的采购价格决策

1.供应商供货量、成本和利润之间的关系

2.怎样借助拆解供应商盈亏平衡点和盈利水平开展采购价格决策

实例拆解:金凤科技利用供应商盈亏平衡点每年开展价格调整的成功实例拆解

第七部分 怎样和供应商签定采购合同或者轮廓协议

一、合同的概念

二、签定合同的基本要则

三、有效合同的基本条款

四、采购轮廓协议

1.和供应商签订携手轮廓协议的意义

2.为何轮廓协议和采购合同有同等等法律效应

3.轮廓协议的内容

五、签定轮廓协议应主要的八大问题

实例拆解：某汽车主机厂和供应商签定的《携手轮廓协议》拆解

第七部分 怎样对合格供应商开展绩效考核

一，怎样对合格供方开展考核

1．合格供方考核的分工，职责

2．原始统计资料的来源

二、怎样确定月度供应商绩效考核指标以及权重设置

1.怎样确定月度质量考核的内容以及权重

2.怎样确定月度考核的内容以及权重

3.年度供应商绩效考核指标以及权重

三、供应商考核办法

1.定性拆解考核办法

2.定量拆解考核法

实战训练4：怎样利用加权指数法开展供应商绩效评核

四、供应商考核结果处理

1.月度考核以及通报

2.重大质量问题通报

3.限期整改、停货、恢复供货以及取消资格操作细则

4.配套比例的评审以及配套比例的调整

实例拆解：某公司采用加权指数法和定性拆解相结合对供应商业绩考核成功实例拆解

五、年度综合考核

实例拆解：某公司《供应商考核管控办法》实例拆解

七、怎样支援供应商降低成本和拉升本领和服务水平

1.怎样支援供应商降低成本

（1）怎样支援供应商降低采购成本

（2）怎样支援供应商降低包装成本

（3）怎样支援供应商降低物流成本

视频实例拆解：美的生活电器事业部为供应商提供培训、支援供应商降低成本的成功实例拆解

2.怎样支援供应商拉升供货本领和物流服务水平

（1）怎样拆解供应商缺货原因

（2）怎样破解供应商供货不及时、数量不配套的问题

（3）怎样同供应商共同研究改进供货方式的问题

咨询实例拆解：江西铜业怎样对900家供应商开展调查、踩点，发现问题对供应商开展整合的成功实例拆解

（4）怎样为供应商提供物流便利条件推行VMI

（5）怎样改进采购资讯系统，构筑生产规划、库存资讯和采购诉求和供应商资讯共享制度

视频实例拆解：美的空调事业部借助ERP资讯平台发布生产规划和物料诉求资讯，拉动供应商供货的成功实例拆解

第八部分 怎样整合供应商，降低采购成本以及实例拆解

一、怎样同供应商构筑供给链携手伙伴关系

1.当下外协供应商存在的问题

2.供给链携手伙伴关系和传统外协关系的区别

3.怎样开展携手关系定位——五角模型拆解法

实例拆解：南车集团强化供应商管控从“不牛”的供应商做起取得显著成效实例拆解。

二、供给链价值、地位拆解——供给链五角拆解模型

1.怎样开展公司自身在供给链中的定位

实例拆解：上海某仪器制造公司怎样从整合“不牛”的供应商者手，有效推进供应商管控考核架构的执行本领成功实例。

2.怎样降低供给链中不增值业务带来的成本

实例： 上海大众汽车怎样推行供应商准则工位器具供货达成双赢成功实例（系列照片）

三、整合供应商降低采购成本的八大成功实例拆解

1.怎样减少一级供应商拉升供应商集成本领

实例拆解：上海大众和华特汽车携手实行后备箱以及抓手总成下线结算，达成零库存、大幅降低物流成本

2. 怎样借助入厂物流和生产物流一体化规划，降低物流成本

实例拆解：上海通用汽车借助入厂物流和生产物流一体化规划，换个角度看，推行循环取货(Milk Run)大幅降低物流成本

3.怎样借助物流外包降低物流成本

视频实例拆解：上海友捷汽车和上海准则件五厂携手，由标五提供IFRD自动订货装置，实行下线结算

4.怎样利用供应商技艺资源，缩短货品开发周期

实例拆解：美的空调邀请供应商参与货品开发，明显缩短开发周期，降低了采购成本

5.怎样利用供应商的增值服务降低制造成本

视频实例拆解：东风日委托供应商在工厂预装产仪表板，达成供应和总装同步化大幅缩短总装生产周期

6.怎样借助支援供应商降低成本达成双赢

视频实例拆解：斯奈德怎样支援供应商提供降低成本，并和供应商分享降低成本带来的利益

7.怎样发挥主机厂采购资源优势，同供应商联合采购，支援供应商降低采购成本

实例拆解：东风汽车达成钢材统谈、分签、分支付的联合采购方式，支援供应商降低采购价格

8.怎样支援供应商拉升供给链管控本领，达成生业界务外包

实例拆解：九阳豆浆机派员常驻供应商，支援供应商构筑供给链管控架构，落地时，在实际应用里，达成低端豆浆机生产外包

附件资料：

电子版附件（自带U盘）：某汽车制造公司《装置招标采购管控办法》、《大宗物资采购管控办法》《供应商报价模板》、《供应商物流进程评审条例》、《采购轮廓协议》、《备品备件采购管控办法》、《招标采购管控办法》、《采购合同管控办法》、《供应商评核办法》等等200余件。

奖品：翟光明著作《采购和供应商管控》2017年版10本

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