生产计划与物料控制

第一部分 怎样构筑高效的生产规划和物料将控架构

——破解跨部门协同问题的要害

一、当下制造公司生产和物料将控面临机遇和挑战。

二、为何要将生产规划和物料将控作为生产运作管控的灵魂。

实例拆解：某公司销售预测不准、规划根不上变化、BOM更改以及ERP操作执行本领不强的教训

三、怎样构筑先进的生产规划和物料将控管控架构——主机厂和零部件厂的物流管控架构规划

1、采购、规划、生产和销售不协调暴露出的问题

2，跨部门协调性差的原因——传统职能机构设置的形式和利弊拆解

3、怎样构筑采购（Sourcing）和buyer分离，开展buyer、生产规划、物料规划和仓储整合高效的生产管控和物料将控运作架构。

实例拆解：美的空调借助PMC管控职能整合，拉升物控水平和迅速反应本领成功实例

四、 发挥公司生产规划和物料将控核心作用应处理好的八大问题

1、怎样处理好同销售部门的关系——搞好产销协调；

2、怎样处理生产规划和质保、工艺、工程、制造部门的关系，拟定生产规划所依据的准则；

3、怎样处理主生产规划和作业规划的关系；

4、怎样界定物流（包装）规划岗位职责以及管控范围

实例拆解：上海通用东岳工厂物流规划岗位职责拆解

5、怎样处理一体化配送中物流部门和制造部门的携手关系

6、怎样发挥PMC部门对供应商产能、供货本领评核和供应商交货管控和考核的主导作用

实例拆解：武汉哈金森物流部门起草物流协议、评审供应商产能、管控和考核供应商交货；

7、怎样发挥PMC部门在ERP系统构筑、改进中的主导作用

实例拆解：双林汽车PMC部门主导SAP系统功能规划实例拆解

8、怎样发挥PMC部门在产销协调、库存拆解、将控、呆料处理等等方面的主导作用

五、生产规划和物料将控业务操作程序拆解

实例拆解：上海制动系统销售订单评审、生产规划、物料规划以及采购流程拆解

第二部分 销售规划、生产规划和出货规划的协调

一、当下制造公司产销协调不良暴露出的十大问题

二、在满足买方个性诉求的同时，怎样降低生产成本——批量买方化生产四点共识

⒈批量买方化生产的内涵

⒉销售部门怎样承担起带出买方的责任，为买方有利于公司降低成本的解题打法

⒊规划部门怎样开展价值工程拆解和推进准则化，降低成本规划开始

⒋PMC怎样整合买方诉求和产能资源，拉升生产效率，降低生产成本

☆实例拆解：重庆李尔汽车内饰件借助带出买方诉求，推进座椅结构准则化的成功实例拆解

三、怎样搞好产销协调和订单处理

1、构筑生产和销售协调架构以及部门之间协调制度的五大举措

2、有效的产销链接方式

3、主生产规划怎样平衡不同制造部门之间的产能，确保交期

实例拆解：某制造公司确保PMC的权威性，施行生产规划和作业规划一体化管控，杜绝制造部各自为政的现象成功实例拆解。

四、紧急订单的处理

1、怎样确定紧急订单接受范围

2、不可处理紧急订单化解招数

3、可处理紧急订单化解招数

视频实例拆解：东莞某制造公司破解产销协调不良，紧急订单频繁问题的成功视频实例

五、破解交期延误的六大要害问题和六大招数

六、怎样拟定合理的物料断点规划，防止物料积压

1、物料断点的原因

2、怎样借助锁定生产规划，分解物料断点库存积压隐患

视频实例拆解：华晨宝马规避断点库存隐患的成功实例拆解

第三部分 生产规划的基础资料拆解以及测定

一、生产规划作业流程

二、生产规划的基础资料拆解以及测定

1、作业规划准则涉及的生产场所、顺序、以及准则工时确定

2、制程、余力规划准则涉及的作业

三、产能和负荷基准确定

1、装置最大产能、规划产能和有效产能拆解

2、产能计算

单一品种货品产能计算

多品种货品产能计算

3、装置负荷拆解

实例拆解：某公司确定三种货品、三种装置加工产能和负荷拆解实例拆解

4、怎样计算生产数量以及机台负荷评核

四、人力负荷拆解

工时消耗的构成

时间定额的构成

人员编制办法和多机看管

人工负荷系数和装置复合系数

五、产能的合理利用

1.怎样利用“介乘数法”分配装置差事，拉升装置利用

2.“介乘数法”运用

六、生产（加工）周期——流程时间拆解

1、生产（加工）周期的构成

2、生产周期计算

3、生产时间准则拟定

第四部分 主生产规划（MPS）和生产作业规划的拟定

一、生产规划编排

1、3-6个月的生产规划内容、依据以及要求

2、月份生产规划内容、依据以及要求

视频访谈实例拆解：某公司《销售别、货品别生产规划表》《月份生产规划表》《生产日程表》拆解

3、生产规划量的确定（计算公式以及运用）

二、生产日程规划拟定

1、从销售出货规划、主生产规划、周作业规划到日作业规划架构轮廓；

2、作业规划施行的八大步骤

3、施行作业规划应克服五大瓶颈

实例拆解：某公司怎样将装配规划作为起点拉动上游工序以及供应商JIT供货的成功实例拆解。

四、日程规划准则涉及的基准日程表、加工以及装配批量

视频实例拆解：东风日产汽车采用装配件配套，排序配送上线，减少生产辅助工时，拉升生产效率成功实例拆解

五、生产异常对策和进程将控

1生产异常的原因探讨

视频实例拆解：广本发动机厂装置上设置故障维修周期准则看板视频拆解

2、对生产异常做出迅速反应的五个有效措施

实例拆解：某公司怎样借助生产会议“立案”制，限期破解存在导致生产异常问题，并跟踪处理结果实例拆解。

第五部分 怎样施行拉动式生产方式

一、拉动式生产的意义——适应诉求变化，杜绝盲目生产、有效将控库存

1、促成式和拉动式生产方式的概念

视频实例拆解：日产汽车从4S店接收订单起，借助施行排序、拉动式生产和物流管控的成功实例拆解

2、促成式和拉动式生产方式适合的不同情况

视频实例拆解：一汽齿轮厂推行拉动式生产和“一物流”实例拆解

二、拉动式生产的运作原理

PMC咨询视频实例拆解：上海大众动力总成“推行看板拉动生产和物流运作”咨询项目实例拆解。

三、生产规划将控有效办法——看板管控

1、工序间利用看板拉动生产的办法

2、工序拉动仓库物料配送的看板运用办法

看板种类和采用办法实例：上海大众、广本发动机、广州日产利用看板施行拉动生产和物料配送实例拆解

四、ERP和JIT相结合的生产物流将控模式(实例碰头)

实例拆解：一汽大众“FIS系统”排序生产系统，施行供应商排序供货实例拆解

第六部分 诉求预测、物料规划和库存将控原理

一、有销售部门预测为何还有开展物料诉求预测

二、物料诉求预测对确保生产、指导采购和将控库存的五大意义

三、诉求预测常用办法

1、定性预测法

（1）心得判断法

（2）德尔斐法——专家会议法

2.定量拆解法

（1）加权平均指数法

（2）移动加权指数法

（3）季节指数法

四、物料管控三大精髓以及三大业务链路

五、怎样拟定物料诉求规划

1、怎样拟定年物料诉求规划

2、月、周诉求规划的拟定办法

3、长周期（进口物料）诉求规划拟定办法

实例拆解：上海那铁福汽车传动轴CKD零部件规划实例拆解

六、库存将控四种实用操作办法

1、ABC将控法；怎样根据物料资金占用量大小确定库存量

2、定量订购将控法；怎样确定物料订货点、安全库存和最高库存定额

（1）防止供应商意外缺货环境下的安全库存设置

（2）防止诉求突然增加环境下的安全库存设置

实例拆解：怎样构筑安全库存化解供应商供货不及时或者质量不稳定的成功实例

3、定期订购将控法；怎样拟定月或者跨月度进货量

实例拆解:华晨宝马汽车对安全库存定义带来的启示拆解

4.经济批量订购将控法

（1）无价格折扣的经济批量订购将控法

（2）有价格折扣的经济批量订购将控法

七、怎样从供给链职能和执行本领上拆解库存积压和缺货原因

1.利用鱼刺图拆解供给链各部门执行本领对库存影响的因素

2.统计供给链各部门执行不力对库存影响的频次以及权重，确定重点改进对象

3.对比不同时期供给链各部门执行不力对库存影响的频次变化，评核各部门改进程度

4.根据统计指数原理，往细里说，利用F= F0（1+ΔF0）公式，运行层面，统计计算应链各部门执行本领改进带来的库存将控总体水平的拉升程度

实例拆解：拆解翟光明为安德烈斯斯蒂尔电动除草机有限公司提供库存拆解咨询方案

八、库存周转率以及其计算

1.库存周转率的概念

2.库存周转率的计算方式

3.怎样完善库存周转率计算办法的缺陷

4.加快库存周转率的途径

第七部分 物料采购和跟催

一、采购订单业务协调

1、采购订单下达前怎样同其他部门以及供应商协调，协调什么？

视频实例拆解：三一重工拟定“质量检验周期”、“问题物料处理期限”准则，杜绝货到了不能及时投入生产的现象

2、怎样根据物料规划、生产进度以及供应商供货份额知道采购规划

视频实例拆解： 格力空调物控部门主导供应商交期考核，考核结果和供货份额绑定成功实例

3、怎样化解部分供应商不配合的问题

视频实例拆解：华晨宝马物流部主导供应商交货管控、产能管控，确保准时交货

二、怎样根据物料诉求规划，合理确定订货期和订货量

1.确定订货期和订货量应考虑的六大因素拆解

2.确定订货期和订货量三种办法

实例拆解：上海汽车制动系统零部件办法引见

三．怎样强化物料跟催力度，确保物料供应

1、物料短缺八大原因拆解；

2、物料短缺七种预防对策；

四，确保供应商准时交货，确保物料供应的七个要害；

1.怎样利用互联网，达成上采购

视频实例拆解：沈阳采埃孚利用SAP系统，开展网上采购、到过预约，确保物料供应实例拆解

2.怎样规定供应商供货窗口时间，达成供货预约

视频实例拆解：青岛五菱汽车规定供应商供货窗口时间，达成供货预约实例拆解

3.怎样开展入厂物流和生产物流一体化规划，达成三大对接：

（1）采购规划和供应商到货数量、时间对接

（2）物料诉求规划和供应商产能规划对接

（3）物料容器和供应商包装规划对接

视频实例拆解：三菱汽车长沙工厂入厂物流规划实例拆解

4.怎样根据拉动式生产要求，达成拉动式采购作业

视频实例拆解：美的改进供应商供货模式，从实践看，确保及时供货的最新做法。

五、物料跟催和交期管控拓展游戏——啤酒游戏

（参训者担当供应商、生产厂、总代理、批发商、零售商以及买方等等定位）

啤酒游戏的收获：

探究下游零售商，中游批发商、上游制造商，起初都严重缺货，执行层面，后来却严重积货的原因。

亲身体验“牛鞭效应”的形成进程

掌握零售商、批发商、代理商、工厂和供应商的不同物流程序对造成库存积压和缺货的影响

掌握库存和缺货成本的计算办法

掌握诉求预测、采购和库存决策和下订单的操作招数，拉升诉求预测和库存将控的心理素质

库存将控业绩拆解和评价

实例拆解：SARS时期宝洁公司怎样利用啤酒游戏原理成功将控库存

【赠送电子附件】：

某公司ERP环境下《生产规划和物料将控操作程序》《库存管控施行办法》《采购和跟催管控办法》《外协、外加工物料管控办法》《VMI物料管控办法》《工位器具管控办法》，赴日考察视频：《丰田汽车精益制造管控》、《日本日产汽车生产实地物流管控》、某公司《PMC咨询诊断报告》《上海大众物料仓储配送评审条例》等等200余个业物流供给链管控文件资料。

奖品：翟光明著作《制造公司物料将控和仓储管控》2016年版10本

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