课程背景
当公司的商业模式和方略确定后，决定公司成败的要害因素就是人，而为公司创造经济效益的最直接部门--事业部、销售部、分公司或者办事处更是重中之重。作为公司高层和人力资本负责人，您是否经常碰到以下抱怨：
我们销售部门缺编很多，往细里说，总是招聘不上来，我认为是人力资本部门不给力 ！
我们的销售人员本领普遍不足，我认为是你们的培训部事务不到位！
销售队伍的绩效考核，我认为那是人力资本部门的该干的活！
出色的销售人员离职，凭什么考核我们销售管人者，人家是嫌我们平台小、待遇低，和我有什么关系！
试用期内为认为这个新销售员不适合，往细里说，建议退回人力人力资本部！
现在的90后、00后太难管了，从实践看，批不得、压不得，从实践看，只能哄着干，太累了！
… …
诸如此类的抱怨，发牢骚，几乎每月都会出现，公司高层很头疼，人力资本部和培训部们承受的压力很大，也感到很委屈。那么各级销售管人者在人力资本管控上需要担当什么定位？要不要承担人力资本管控的职能和责任？欧美顶 级跨国公司各级管人者承担了哪些人力资本管控职责？
作为实战派B2B公司业绩增长导师、大买方销售和人力资本管控专家，朱冠舟老师具备二十余年政企大买方开发和管控、销售营运管控、销售队伍管控、人力资本管控以及咨询心得，并兼任多家上市公司营销管控顾问以及人力资本管控顾问，先后为百余家公司（含上市公司）成功提供培训和咨询服务。
朱老师系统性收束、开发的一系列课程，如《销售管人者怎样借助“选育用留”来持续拉升辖区业绩？》、《方略性人力资本管控》、《革新B2B大买方销售和管控》、《B2B销售管控和队伍建设》、《革新方略营销管控》受到国内著名高等院校和公司普遍欢迎，并为受训和咨询公司带来巨大经济效益。
课程收益
支援各级销售管人者构筑人力资本管控思路；
掌握销售队伍本领复制的办法和抓手，迅速练就销售英才；
拉升管人者对销售英才的识别、招聘、选拔和保留本领；
掌握一套科学的绩效管控抓手和落地办法，拉升队伍绩效管控水平；
借助借鉴国内外顶 级公司在员工关怀和凝聚力建设方面的实操实例和办法，降低出色销售英才的主动离职率；
支援各级销售管人者成为出色的人力资本管人者，拓展职场宽度；
支援各级销售管人者持续拉升辖区内销售业绩。
课程大纲
模块一：各级销售管人者应具备的人力资本管控思路
销售管人者在人力资本方面面临的最大困惑和挑战
销售管人者在人力资本管控方面应担当的定位
销售管人者在人力资本方面应承担的责任
销售管人者在“管人”和“做事”上的时间分配
分组碰头、分享：
为何销售管人者是辖区人力资本管控的第一责任人？
为何销售管人者是辖区英才招聘、选拔、储备和挽留的第一责任人？
为何销售管人者是辖区绩效管控的第一责任人？
为何销售管人者是员工提能、本领复制的第一责任人？
模块二：销售人员招聘、储备和选拔
在对销售人员的招聘进程中存在哪些困惑？ 为何想要的人找不到？
针对销售人员的招聘渠道有哪些选项？
为何将各级销售管人者作为招聘第一责任人？
跨国公司各级销售管人者负有哪些HR职责？
对销售人员为何要开展多定位面试？
针对销售代表的“十道”面试题？
针对销售管人者的“十道”面试题？
怎样让新入职的销售代表和销售经理先“活下来”？
为何要掌握竞争对手核心销售主力动态？借助哪些渠道获取？
基层销售代表的转正流程？
新入职销售经理的转正流程？
怎样构筑核心销售主力的主力储备制度？
内部推荐销售人员的奖励制度
销售管人者选拔的依据为何？
怎样对现任销售管人者开展晋升管控？
为何公司要对中高级销售管人者每年任命一次？
从人力资本角度，对中高级销售管人者提出哪些管控要求？
实例分享：
实例1：金蝶软件中央大买方部的销售精英招聘、选拔以及练就制度
实例2：用友软件事业部、分公司管人者任命和管将控度实例分享
实例3：SAP、Oracle销售代表、销售管人者的转正评审制度、实例分享
实例4：中国奶酪第一股、妙可蓝多全国省区经理迅速招聘心得分享
实例5：良子集团技师招聘制度、店长选拔制度实例分享
实例6：全球商业连锁巨头沃尔玛门店总经理的选拔制度实例分享
模块三：销售队伍本领复制的办法、抓手和制度
作为销售管人者，你是否遇到以下情况：部门销售人员整体本领不足，老员工产出低又没有人可替代，人都业绩产出低，部门业绩达成率低。新人成长缓慢：教得累、重复教、效率低。怎样做到：新人来了就能上手、部门人员稳定、效率高。
销售代表职业演进通道规划
各级销售代表的岗位胜任力（KCI）规划
怎样规划相对准则的销售抓手？
销售人员本领复制七步法
怎样让销售标杆产生复制效应？
各级管人者为何要重视员工提能？
实例分享：
实例1：金蝶软件销售人员本领复制实例分享
实例2：星徽股份销售人员本领复制实例分享
实例3：梦百合家居销售人员本领复制实例分享
实例4：某著名家纺上市公司课程架构实例分享
实例5：阿里巴巴管人者培训制度实例分享
实例6：海底捞培训制度实例分享
实例7：某欧美IT巨头中国区CEO销售抓手和转正实例分享
模块四：敏捷绩效管控抓手在销售队伍的采用和落地
为何销售管人者总抱怨员工事务效率低？
为何HR的绩效方案在销售部门推不下去？
为何销售部门管人者抵制做绩效管控？
HR部门绩效管控的职责为何？
各级销售管人者的绩效管控职责为何？
销售队伍绩效管控的“十大”误区
BSC、OKRs，MBO、KPI、360度、KPA绩效抓手优缺点拆解以及运用
绩效管控怎样落实到最小的销售部门和销售个人？
新入职基层销售代表的绩效规划内容以及晋升通道？
新入职销售经理的绩效规划内容以及晋升通道？
现任销售管人者的绩效规划内容以及晋升通道？
销售人员绩效指标的SMART要则？
怎样对销售人员开展绩效面谈、反馈以及改进？
销售人员职级、薪酬和业绩指标规划
实地拓展操练、老师点评：
最 流 行绩效管控抓手-OKRs在销售队伍的采用以及落地
实例分享：
实例1：某上海主板上市公司销售队伍绩效管控方案分享
实例2：某香港主板上市公司销售队伍绩效管控方案分享
实例3：某深圳创业板上市公司售队伍绩效管控方案分享
模块五：怎样留住出色销售英才？
怎样运用合理的、有竞争力的待遇留人：
怎样利用公司平台、职业演进留人？
怎样利用有勾住力的公司信念留人？
怎样借助“参与感、自我管控”留人？
怎样科学地运用“人性化管控”留人？
怎样借助关心员工生活和家人留人？
实例分享：
实例1：美奥医疗集团天津城市公司的“小食堂”
实例2：Oracle的顶 级销售员俱乐部
实例3：微软将中秋月饼寄给员工的父母并附上总经理感谢贺卡
实例4：妙可蓝多行政部门支援员工租房
实例5：海底捞为生病员工“开小灶”
实例6：麦当劳经理获得晋升的“惊喜制造”
实例7：美国顶 级教授的“特殊车位”
实例8：国内某集团公司“销售冠 军”车位和董事长为邻
模块六：怎样迅速成长为出色的销售管人者
顶 级销售员怎样练就？
怎样高效的开销售周例会、月度拆解会？（重点）
怎样做销售差事/标的分解？
为何销售内部成员间信任度高， 跨部门之间信任度低？
销售交流和协调的意义？
为何销售管人者自己事务出色，而队伍效能却十分低？
怎样领会销售管人者的“不犯错”、“犯小错” 和“犯大错” ？
怎样领会高级销售管人者要做大事、做要害的事？
怎样采用“能人”和“有脾气”的销售代表？
出色的销售管人者，应担当的定位？
浅谈销售管人者的“和时俱进”?
为何外部引进英才找不到、找到后不满意或者留不住？
为何内部培训达不到预期成效？
出色销售代表离职原因深度拆解以及对策？
（课程收束以及后续作业安排）
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|朱冠舟老师
适合谁听
公司相关管人人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。