课程背景
大买方销售管控，起点是对销售线索的有效把握，终点是和买方的双赢。可是，近乎所有的大买方销售的管人者和参与者，都很难说清“销售线索”来自哪里。甚至将和打单成功戏虐的称为“酒量就是销量”，这些，都不是正确的销售管控方式，甚至，这些“喝酒，拉关系”会大大降低公司的货品服务和解题打法的价值，甚至会让买方对销售人员的专精性产生质疑。怎样管控大买方销售线索？怎样正确的展开大买方销售管控动作？怎样让销售人员的专精本领去决定销售结晶？怎样让正确的事务习惯成为买方关系管控的“抓手”就成为摆在所有大买方销售管人者和销售人员面前必须跨越的障碍和瓶颈。这其中，从实践看，让销售线索成为业务成长的火种，让对于销售阶段的清晰界定和管控是成为买方销售重点，每一个销售阶段的正确事务办法保证了销售阶段的顺利推进，只有这样才能保证销售机会，执行层面，保证销售效率，最终的销售结果也就水到渠成。
课程收益
认知
“规划和标的”是销售商机可控化的起点和基础
识别
大买方销售流程和各阶段的管控重点
掌握
大买方销售各阶段的重点差事标的
准确运用
准则化、流程化办法强化买方成交
【课程特色】
抓手化
—给予参训者销售线索管控抓手；
实例化
—教学中运用实例和小组碰头呈现
课程大纲
一、大买方销售商机管控的盘查
【教学带出】“卷”的成因和进程管控？
启示：进程管控是结果管控的必要和约束条件
大买方销售商机管控中的四个要害指标
大买方销售商机管控中影响销售漏斗的双维客观因素
大买方销售商机管控中影响销售漏斗的主管三要素
大买方销售商机管控中达成漏斗管控的销售阶段管控内容
大买方销售商机管控中的买方盘查
模型和指标（四增加vs增存）
大买方销售商机市场驱动的DN和DV
（茅台实例&福耀实例）
大买方销售商机买方引领的SOA和MS
（京东实例&福耀实例）
大买方销售商机拆解必须遵循的步骤--PDCAR
P1---标的买方机会（抓手）
P1阶段存量买方和增量买方的规划和安排要点
P2---买方销售机会（抓手）
P2阶段买方资源的分配和隐患管控
P3---逐渐展开的行动步骤seminar
P3—销售行动机会（抓手）
大买方销售商机标的拆解的管控流程
实例小组碰头---H公司的销售漏斗入口管控失位
二、大买方销售商机管控的运用
大买方销售商机管控架构的支柱
大买方销售商机管控拆解的三围观察：买方—竞争—公司（示例）
大买方销售商机管控五力影响干预到三种竞争战法（森萨塔/东方雨虹/福耀）
大买方销售商机管控拓展的八个要害指标
大买方销售商机管控拆解的微观环境
（机会/威胁）
大买方销售商机管控中审视大买方开发的七个要害节点
Workshop—从
BTCB买方资讯模型中
买方价值--基础资讯
的12个要素
买方价值--竞争资讯
的18个要素
买方价值--成交资讯
的18个要素
买方价值--交流资讯
的14个要素
迷失在标的下的买方资讯和
RCT法则
三、大买方销售管控进程的要害动作
大买方销售管控的核心—信任关系
大买方销售管控信任关系的要害动作标志
大买方关系的双维四项关系管控重点（关系价值/持续时间）
大买方关系开发中必须破解的四个指标（份额/金额/流程/人员）
实例碰头—凌风公司的竞标行动1th
大买方要害四种定位的识别标志
大买方要害定位的交流反馈和交流重点
大买方要害定位决策参与度和影响力
大买方的“痛”和“通”的范围
大买方买方关系演进定位参与度和影响力
大买方关系演进决策的参与度曲线
大买方关系演进项目机会成本和时间成本
大买方诉求业务视角的六个拆解
大买方诉求内部管控中的三个方面
大买方诉求可迅速匹配的两种路径
大买方诉求带出的两个要害指标SSO和SLW
实例碰头—凌风公司的竞标行动2ed
四、大买方销售管控进程的呈现演的招数
大买方销售方案CE和UBV的特征确立
大买方销售方案CE&UBV定调调
大买方销售方案价值共情的SCQOR法则
大买方销售方案三阶段销售进程中的关系管控重心
大买方销售方案139必胜模型
大买方销售方案的六大要害资源运用
五、大买方销售管控进程中谈判的优势确立
视频实例导入---医保采购案谈判
大买方销售议价谈判中和相关人员的三个筹备要点
大买方销售议价谈判中和议题相关的四个筹备要点
大买方销售议价谈判中和流程相关的三个筹备要点
实例导入—比亚迪的降价要求
大买方销售议价谈判中谈判开局阶段的优势战术
大买方销售议价谈判中谈判中场阶段的隐患管控
大买方销售议价谈判中谈判终局阶段的双赢
六、大买方销售中的买方全生命周期管控
大买方全生命周期四阶段价值拆解
大买方分类分层管控—金字塔模型买方管控
大买方满意的五步管控链路
大买方应收账款信用管控的三务统一
全天课程复盘和收束
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|关家驹老师
适合谁听
销售经理、销售管人者、项目经理、公司高管。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。