团队复盘与业绩增长共创工作坊

课程背景

在瞬息万变的商业环境中，队伍复盘和共创已成为促成组织进化的核心引擎。可是，许多队伍的复盘和共创会往往陷入“形式主义”的泥潭，或者沦为互相邀功的表彰会，或者演变成推卸责任的批判会，导致参与意愿低迷，宝贵的心得未能沉淀，同样的错误重复发生。

本次工作坊旨在借助结构化的带出，支援队伍从繁杂的业务表象中“抽丝剥茧”。我们将复盘从简单的会议升级为一次深度的队伍研讨，将过往的成败转化为可复用的组织智慧，落地时，确保每一次复盘都能驱动实质性的问题改进，助推队伍成长。

基于业绩增长标的和真实业务难题，借助“群策群力五步法”等等专精抓手，促使队伍成员群策群力，达成共同参与和形成共识，形成有效决策，拉升对决策和行动的承诺度。

1.

工作坊收益

1.

掌握办法，构筑准则：

纵深领会复盘的本质和底层推演，系统掌握“群策群力五步法”以及队伍协同抓手包，构筑统一的复盘和共创会的语言、办法和抓手。

2.

提炼心得，沉淀资产：

带出参训者对过往项目开展深度剖析，从成功中提炼可复制的SOP，从失败中收束可规避的教训，形成高价值的组织心得资产。

3.

锁住实战，产出方案：

拒绝纸上谈兵，基于当下实际业务难题，实地共创出具备落地性的解题打法和具体的行动规划。

4.

凝聚共识，拉升效能：

借助深度的自我觉察和队伍反思，拉升管人者决策质量以及成员对决策的承诺感，增强队伍凝聚力和执行本领。

1.

工作坊时长

1天，落地时，6小时

2.

工作坊 适用对象

各级管人者、自然队伍、业务核心主力队伍、HRBP

3.

工作坊特点

1. 课程60%的时间用于复盘、实战、共创、反馈等等环节，拉升研习和研讨质量

2. 以队伍真实问题为载体，还原真实复盘和方案共创情境

3. 借助带出和反馈、抓手实操等等达成所有参训者的深度参与

1.

工作坊 日程安排

时间

模块

研讨内容

抓手办法

上午

队伍复盘

研讨启动

共识标的

－发起人引见工作坊目的以及产出

－队伍连接和规则拟定

－队伍复盘和业绩增长工作坊引见

破冰连接

回顾标的

－回顾目的和标的

－回顾事务主要历程

－明晰亮点和偏差

队伍复盘画布

评核结果

－找出引发结果的举措行为

－找出影响举措行为的要害问题

信心曲线

三层提问术

根因拆解

－还原要害行为和要因背后的假设

－对假设开展根因分类

－围绕最要害的原因纵深挖掘

ME-WE-US

群策群力

三个圈

心得收束

－道法术器四维心得收束

心得梳理模板

下午

业绩增长方案共创

澄清问题

障碍拆解

－要害问题界定和澄清

－标的设定和障碍拆解

提问风暴

队伍共创

革新方案

－孵化解题打法

－跨组开展方案质疑和精进

－精进革新解题打法

亲和图

漫游挂图

矩阵评核

行动规划

收束反思

－明晰方案的行动规划

－约定规划执行以及跟进办法

－个人和队伍收束反思

行动规划

ORID

2.

工作坊内容大纲

工作坊开始前的访谈调研，明晰工作坊的目的、标的和结晶产出（十分要害）

3.

模块一：复盘的概览

研习标的：

•

弄懂何为复盘，以及复盘价值、本质和分类

•

掌握复盘的办法抓手

开场和场域营造：时间画廊（破冰和带出抓手）

1、 何为复盘

1) 复盘的起源和演进历史

2) 复盘对个人和组织的价值

3) 最常见的复盘误区

• 将复盘看成给成功做呈报

• 将复盘看成给失败找依据

实例拆解：这样的复盘情境你见过吗？

1） 复盘的本质

活动操练：以下哪些情境不是复盘？

1. 二、复盘的分类

1) 队伍复盘

• 对组织方略的经营复盘

• 项目复盘/营运复盘

• 经过活动/经过复盘

1) 个人复盘

• 自我阶段性复盘

3）高频小复盘

• 高频小复盘该怎么做？

• 高频小复盘的意义为何？

1.

模块二：复盘四步法和抓手实战

研习标的：

•

掌握复盘四步法

•

运用复盘法对项目开展根因剖析和心得收束

1、 回顾标的

1) 澄清目的和标的

• 标的的清晰度

• 没有标的或者标的不清晰怎么办

1) 明晰亮点和不足

2) 做好必要的资讯准备

• 准备好相关的资讯和资料

1) 选取合适的复盘参与人员

实例拆解：某公司市场部营销活动的复盘会

抓手1：队伍复盘画布

抓手2：明晰亮点和偏差的提问卡

抓手实战：请参训者以个人或者队伍为单位，选取一个具体项目或者差事开展复盘

1、 评核结果

1) 还原事实

2) 找出引发结果的要害行为

3) 找出影响要害行为的要害问题

抓手1：信心曲线

抓手2：三层提问术

实例拆解：某公司市场部营销活动的要因筛选

抓手实战：请参训者运用抓手找出自己复盘项目或者差事中引发结果的要害行为

1、 根因拆解

1) 还原要害行为和要因背后的假设

2) 对假设开展根因分类

3) 不同类型的根因，应该怎样化解

4) 围绕最要害的原因纵深挖掘

抓手1：群策群力

抓手2：ME-WE-US

抓手3：三个圈

实例拆解：某公司市场部营销活动的根因拆解

抓手实战：请参训者运用抓手对自己复盘项目或者差事中的问题开展拆解

1、 心得收束

1) 价值心得的三个要素

2) 价值心得的提炼模式

3) 道法术器四维心得收束

抓手1：心得梳理模板

抓手实战：请参训者运用抓手对自己复盘项目或者差事开展心得提炼

1.

模块三：锁住业绩增长标的和要害挑战

工作坊开始前：和工作坊发起人以及要害利益方访谈调研，提前选定议题

2.

一、导入：业绩增长标的和要害议题

3. 1）由一位高层领导或者项目负责人简要引见公司的方略方向以及当前面临的核心业务挑战，明晰业绩增长标的和共创标的，即清晰地阐述下午共创会的研讨标的。

4. 2）提前选定议题。需要确保议题的真实性、意义以及和参训者自身利益的关联度。

5.

二、运用群策群力法进业界绩增长方案共创和行动规划

6.

1）澄清问题

• 问题破解的要则

• 还原事实

• 发现盲区

• 有效提问

• 问题重构

• 实地操练和反馈

抓手：提问风暴法、问题澄清画布

操练：提问风暴的流程和演示（教练示范+小组实操）

产出：各小组借助提问风暴澄清议题的目的、标的（SMART可量化的标的）

1.

2）挑战/障碍拆解

• 拆解挑战/障碍－队伍共创法

• 操练和反馈

抓手：队伍共创

操练：队伍共创的流程（教练示范+小组实操）

产出：各小组拆解问题根因

1)

革新方案

• 革新解题打法-世界咖啡（三轮方案迭代）

• 选取最优方案-决策效益矩阵

• 操练和反馈

抓手：世界咖啡、漫游挂图、决策效益矩阵

操练：世界咖啡、漫游挂图，决策效益矩阵的流程（教练示范+小组实操）

产出：各小组产出革新解题打法

1)

行动规划

• 拟定行动规划的要害要点

• 行动规划拟定实例展示

• 操练和反馈

抓手：行动规划表

产出：30-60—90天行动规划表

1)

收束反思

• 运用ORID对一天的复盘和业绩增长共创开展反思和收束

抓手：ORID

工作坊结束后，可运用复盘、群策群力等等抓手，对方案以及行动规划的落地，开展阶段性复盘、迭代、结晶呈报等等。

课程大纲

适合谁听

公司相关管人人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。

交付流程

课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。