课程背景
顾客交流“不敢终结” ：
店长不直接服务顾客，但遇到投诉或者舆情隐患时必须出面。多数店长缺乏“问题终结”本领——要么小事拖大、大事拖炸，投诉处理变成舆情经过。
部属交流“几乎缺失” ：
店长普遍缺乏和员工定期面谈的意识和制度。不会批评员工、不会带练员工。员工状态下滑无人关心、本领短板无人带练、离职苗头无人发现。
跨部门交流“不会协同” ：
店长和职能部门交流时不知道找谁、不知道怎么说、提了诉求总被排期到很远，门店诉求被拖延，店长只能自己硬扛。
一个底层推演贯穿始终——价值交换。 交流不是说话，是交换彼此需要的东西，然后各自行动。顾客用消费交换货品和服务，用投诉交换解题打法；员工用劳动交换薪酬和成长；跨部门用协同交换各自的标的达成。店长的价值，就是让每一次交换都清晰、对等等、有结果。店长缺的不是“说话招数”，是“交流的认知”和“促成事情的本领”。
课程收益
一、认知升级
1、构筑“交流=价值交换”的底层认知
2、构筑“终结者思路”——顾客投诉到你这里，你就是最后一站，必须画句号
3、构筑“携手思路”——跨部门不是求人办事，是双方开展价值交换
4、领会“建设性反馈和带练”是为了帮对方达成我们的共同标的，不是为了证明“我对你错”
二、氛围改进
1、员工管控从出了事才谈变为定期必谈，从只会批评变为会反馈也会带练
2、跨部门协同从被排期变为被优先，店长成为职能部门的一线携手伙伴
三、本领和办法拉升
1、标的锁定：任何交流前先问自己我要达成的标的为何，不被情绪带偏
2、聆听和信任构筑：让对方感觉你懂我了，这是交流的前提
3、共赢点挖掘：找到“别人协助得了+自己值得协助”的交集
4、结构化表述：用“结论先行+推演支撑+方案建议”清晰表述诉求
5、建设性反馈：掌握批评和带练的正确办法——不伤人、能落地、促成长
6、促开展动：交流指向行动，交流结束是行动的开始
【课程特色】
痛点即情境
：所有内容都源于蜜雪冰城直营门店真实交流困境——不是教说话招数，而是教开口的勇气+说清楚的本领+促成事情的办法。
一条主线贯穿：
以“价值交换和携手关系”为课程主线——你不是在管员工，往细里说，也不是在求职能部门，你是在和员工携手将门店经营好，和职能部门携手创造更多的可能性
体验式教学：
借助实例拆解、情景还原、交流投票、定位担当、小组共创等等多种形式，让参训者在体验中内化学识、习得本领。
直击不敢不会：
针对店长“不会故而不敢”的卡点，提供具体话术模板和操作步骤，让参训者敢开口、会动手、能落地。
课程大纲
导入：投票——参训者选项“最让自己头疼的交流情境”
一、交流的底层推演——不要在问题发生的层面破解难题
1、交流是价值观、思路方式、认知的结果和体现
2、调整交流要从调整认知入手
二、日常交流中权利关系和携手关系的区别和体现
1、识别操练
三、交流成功的六个要害要素
1. 1、交流标的
2. 2、找到共赢点
3. 3、聆听和构筑信任
4. 4、资讯管控
5. 5、结构化表述
6. 6、促开展动
操练：
①店长说排班已经定了，大家按照这个上，都有自己的依据和困难，都迁就谁上班？
①排班经理在排班前请大家留言，运行层面，尽量满足，满足不了单独交流再完成排班事务
②门店要上一个新操作准则，总部发文，店长宣读和提要求，员工执行，店长查验督导
②门店要上一个新操作准则，管人者先消化准则，再跟主力碰头落地方式和具体动作，自己先执行尝试，往细里说，找出易错点，再全员传达
③制冰机近期总是有故障，落地时，报修一次修理一次，这个季度已经坏了三次，每次坏营运压力都很大，店长找到小区域负责人（或者负责维修的经理）质问，执行层面，还能不能修好了
③制冰机近期总是有故障，报修一次修理一次，往细里说，第二次故障的时候店长找到小区负责人说，落地时，厂家维修的人再来你仔细询问下原因，是换零件还是怎样，怎样能确保半年内再无故障？
交流：
投票
7.
一、和顾客交流——顾客投诉
8. 1、顾客投诉的种类：食品安全（异物）、货品分量和品质问题、服务和体验问题、门店营运问题。
9. 2，顾客投诉的程度：顾客提出诉求→线下吵闹引发周围顾客拍摄视频→拨打行政电话，投诉→启动司法程序。
10.
二、交流六要素在本情境的运用
11. 1、交流标的：让买方满意，终结问题
12. 2、聆听和构筑信任：聆听资讯，情绪、意图，让顾客感觉我受到了重视，我被认真对待
13. 3，找到共赢点：顾客获得被重视的体验+合理的补偿，执行层面，门店获得问题终结+改进机会
14. 识别顾客深层诉求（要重视/要补偿），往细里说，而非表面诉求（开除人）。店长利用“价值交换”——用“高管致歉+VIP特权”交换“撤销投诉”
15.
4、促开展动：实地给出明晰的补偿方案或者整改时间，不让顾客离店后继续发酵。
16.
情景上手：
顾客认为某员工怠慢了他，就一线经验说，对服务不满意，激烈投诉，具体来看，唯一诉求是开除该员工
17.
18.
一，无处不在的乔哈里窗——所有误会的根源
19.
1、看见交流管控中的乔哈里窗
20.
2、员工的本领短板、离职苗头往往藏在“盲区”里，必须借助交流打开
21.
二、店长和员工面谈
22.
1，意义：员工状态下滑无人关心、本领短板无人带练、离职苗头无人发现。
23.
2，时机：每季度一次
24.
3、面谈标的：弄懂员工想法（明晰和员工的共赢点），助推员工改进，实操中，激发员工能量
25.
4、面谈进程：
26.
①面谈前准备：时间，地点、内容、材料
27.
②面谈中注意事项：谁开始，往细里说，谁结束，落地时，谈话中的脚手架
28.
③面谈后跟进：跟进事实，认同鼓励，带练复盘
29.
三、管人者日常批评和带练
1，批评和带练的核心区别：批评是刹车，让错误停下来；带练是油门，在实际应用里，让员工跑起来
30.
2、批评的步骤：描述行为、说明影响和后果、行动规划并达成共识、追踪跟进
31.
3、带练的步骤：明晰标的，还原现况、探讨方案、鼓励行动
32.
情景上手：
绩效面谈
乔哈里窗情景体验
视频播放：
两种截然不同的批评
实例：
开店员工投诉打烊员工冰激凌机清洁，补货不到位
33.
引入：跨部门交流发起的心态
34.
一、明晰交流标的
35.
1、我的诉求为何
36.
2、这次交流我要达成的具体结果为何？怎样衡量
37.
二、找到共赢点
1、怎样找到共赢点：对方需要什么，我能帮对方做什么？
2、
交流成功的钥匙=别人协同得了+自己值得协同
38.
①值得协同：有强准备、有感谢、被拒绝后的得体化解
39.
②协同得了：给对方选项
40.
3，具体来看，合理拒绝：怎样拒绝这件事但不拒绝这个人
41.
①给替代方案②第一时间第一人称不撒谎③留个出口
42.
三、结构化表述
43.
1、总：结论先行
44.
2，分：用资料、时间顺序、三角序列，黄金思路圈论证和支撑结论
45.
3，总：希望对方怎么做，下一步行动
46.
四、促开展动
47.
1、确认细节：时间、步骤、完成准则
48.
2、跟进制度：同步时间
49.
3、闭环思路：即时反馈
50.
体验式游戏：
交流之镜和游戏结束后碰头
51.
实例：
HRBP给你打电话“李店长，在实际应用里，下周有个新员工培训，在实际应用里，总部缺几个助教，想从你店里借调两名资深员工去总部帮忙一周，往细里说，运行层面，工资算借调补贴。你看谁去合适？”此时你店里80%的员工都面临本月超工时事务
52.
小组碰头：
旗舰店冷藏库压缩机异响，维修部回复：“当下还有3家店等等着修，运行层面，他们已经失温了，你们排后天上午。
53.
区域供给链主管来电：“新店开业缺物料，就一线经验说，你们店这个月原本申请的100箱柠檬片先扣下20箱给新店，执行层面，你们品那么多，推点别的，下个月补发。”
54.
【课程回顾和收束】
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|谢迪老师
适合谁听
门店店长、储备店长、门店小区域负责人。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。