课程背景
在多年为公司赋能的进程中，我们发现一个普遍存在的“标的黑洞”现象：
• 标的定了，却落不了地；办法给了，却执行不了；结果要了，却拿不到手。
销售管人者在标的管控中，常常陷入以下困境：
•
标的成了“数字游戏”
——公司下达的标的，队伍觉得“不可能”，管人者也觉得“不合理”，最终标的成了挂在墙上的口号；
•
分解成了“分猪肉”
——标的分解就是简单的“总额÷人数”，没有打法、没有路径、没有要害动作；
•
进程成了“黑箱子”
——标的定了，进程却失控了；等到发现完不成，已经来不及补救。
•
激励成了“大锅饭”
——干多干少一个样，在实际应用里，干好干坏差不多，队伍没有斗志；
•
英才成了“短板”
——管人者自己忙得不可开交，队伍却成长缓慢，永远缺“能打仗的人”。
销售管人者缺乏一套
从标的拟定到结晶达成的全链路管控系统
。他们不是不想管好标的，而是
不知道怎样将标的转化成可执行的差事、可追踪的进程、可落地的结晶
。
本课基于20年世界500强销售管控实战心得，融合
标的管控（MBO）、要害绩效指标（KPI）、标的和要害结晶法（OKR）
等等核心办法论，为销售管人者构筑一套
从方略到执行、从标的到结晶
的完整标的管控架构。支援销售管人者**
掌握标的拟定、分解、追踪、复盘的全流程抓手
，真正达成
“化标的为结晶”
。
课程收益
✅ 对个人：成为会定标的、会追进程、会拿结果的销售管人者
- 掌握标的管控的底层推演，构筑系统的标的管控思路；
- 学会标的拟定和分解的实战抓手，让标的可执行、可追踪；
- 掌握进程管控和执行监控的办法，确保标的不跑偏；
- 学会绩效反馈和激励招数，激发队伍战斗力；
- 掌握英才带练和练就办法，炼就可持续的销售队伍。
✅ 对队伍：构筑标的共担、进程共管、结晶共享的执行信念
- 形成统一的队伍标的语言，降低交流成本；
- 构筑标的分解和差事分配的准则流程，拉升执行效率；
- 炼就结果导向的队伍信念，达成业绩可持续增长。
✅ 对公司：构筑可复制的标的管控和业绩达成架构
- 沉淀标的管控抓手和流程，缩短新管人者成长周期；
- 构筑标的共识和执行追踪制度，拉升组织执行本领；
- 支撑公司方略落地，达成从方略到结晶的闭环管控。
课程大纲
痛点：
标的定了，管人者却还在用业务思路做管控
一、标的的正确认识
导入实例：
同一家公司，两个队伍，为何标的达成率差3倍？
1. 标的管控的定义：标的不是数字，是承诺
2. 标的管控是公司的导航系统：没有标的，队伍就会迷路
3. 标的的分类：方略标的、经营标的、管控标的、执行标的
二、标的管控是公司的导航系统
1. 标的管控是自上而下的进程：方略→标的→差事→行动
2. 标的管控又是自下而上的进程：执行→反馈→调整→达成
3. 怎样和公司标的有效协同：对齐、共识、承诺
实例拆解：
出行导航——为何导航要实时更新？
三、清晰岗位职责和事务标的的关系
1. 事务标的是岗位职责阶段性的要求
2. 岗位职责告诉我们事务标的的方向
3. 事务标的是一系列有阶段性要求和准则的差事
反思：
我的队伍，每个人都知道自己的标的和职责吗？
四、销售管人者在标的管控中的意义
1. 正确的管控认知
1）管控的本质：借助他人完成标的
2）管控以人为本：标的靠人达成，人要靠标的牵引
3）管人者的定位模型：规划者、组织者、领 导 者、将控者、教练者
4）管人者的五项基本事务
行动研习：
诊断自己的管控认知和定位偏差
2. 销售管人者的领导力
1）领导力演进的六个阶段：从管控自我到领导组织
2）明星球员 vs 教练的区别：自己赢 vs 队伍赢
3）领导他人就是修炼自己：出色管人者必备的八大本领
行动研习：
拆解明星球员和教练的区别
痛点：
标的“拍脑袋”定下来，队伍觉得“不可能”
一、公司标的拟定的要则
1. 清晰标的拟定的依据：方略导向、市场导向、资源导向
2. 清晰达成标的的四大要害点：方向、路径、资源、动力
3. 清晰设定标的需要考虑的利益问题：公司利益、队伍利益、个人利益
实例拆解：
某公司年度标的拟定背后的博弈
二、标的管控的七个要害点
1. 标的的拟定——科学合理，有挑战性
2. 标的的分解（空间维度）——部门、小组、个人
3. 标的的分解（时间维度）——年、季、月、周、日
4. 标的打法拟定——用什么办法达成标的
5. 标的进程管控架构——怎样追踪、怎样纠偏
6. 标的绩效管控架构——怎样评价、怎样激励
7. 有效预算——资源匹配，不打无准备之仗
三、清晰达成标的的五项要则——SMART要则
1. S（具体的）：标的要清晰明晰
2. M（可衡量的）：标的要有量化准则
3. A（可达成的）：标的要有挑战性但可达成
4. R（相关的）：标的要和方略相关
5. T（有时限的）：标的要有明晰的时间节点
实例拆解：
年度标的拟定——好标的 vs 坏标的
行动研习：
用SMART要则制订月度销售标的
痛点：
标的分解就是“总额÷人数”，没有打法和路径
一、标的分解的意义
1. 标的只有分解才能更为清晰：大标的→小差事
2. 标的只有分解才能看到可操作性：差事→动作
3. 标的只有分解才能更有效地跟踪：结果→进程
二、标的分解的要则
1. 公司年度方略分解：方略→标的→差事
2. 拆解环境因素，确定优先顺序：要害要务优先
3. 设定部门的年度标的：承接方略、支撑业务
三、年度标的的分解和打法
1. 从时间维度分解——年、季、月、周、日
1）年度标的 → 季度里程碑 → 月度要害结果 → 每周行动规划 → 每日要害动作
2. 从空间维度分解——部门、小组、个人
1）公司标的 → 部门标的 → 小组标的 → 个人标的
3. 标的分解要分解到差事层面
1）不是“销售额100万”，实操中，而是“每天打30个电话、见5个买方”
实例拆解：
年度标的分解——从数字到动作
行动研习：
分解2025年季度销售标的
四、销售打法拆解
1. 销售公式的梳理：业绩 = 线索 × 转化率 × 客单价 × 复购率
2. 抓要害要务：拉升标的达成的概率
3. 抓要害价值行为：确保事务的有效性
4. 锁住要害资源：2：8法则——20%的买方贡献80%的业绩
5. 拉升渠道力：有效开发买方和买方管控
6. 拉升货品力：货品卖点拆解和呈现货品优势
7. 拉升销售力：竞品拆解和销售打法
实例拆解：
销售标的怎样达成——从打法到执行
行动研习：
销售打法梳理工作坊
五、从数字标的到有效的行动规划
1. 拟定规划的七个要害步骤
2. 风控调整：让规划将控变化
3. 标的到行动规划的五个基本因素——5W2H
1）Why（为何做）
2）What（做什么）
3）Where（在哪里做）
4）When（什么时间做）
5）Who（谁来做）
6）How（怎么做）
7）How much（多少资源）
行动研习：
用5W2H做事务规划
六、清晰队伍标的需共同参与拟定
1. 拟定规划是一个共识的进程：共识 = 承诺
2. 拟定规划需要人人担责：人人头上有指标
3. 有效引发碰头：让队伍参与标的拟定
反思：
我的队伍规划形成共识了吗？
痛点：进程失控、结果靠天吃饭、问题反复出现
一、拨云见日：为何需要执行本领
1. 执行是标的和结果之间的纽带
1）执行本领是公司核心竞争力
2）为何会出现执行不力？
3）公司互相埋怨的“怪”现象
实例拆解：
标的定了，为何总是完不成？
2. 个人执行本领不佳的六个原因
1）方略不清晰——执行本领不佳的源头
2）赏罚不分明——员工没有敬畏之心
3）职责不清晰——员工忙得没有价值
4）人员不匹配——总喜欢用人之短
5）跟踪不到位——交办事项总是无疾而终
6）领导不带头——队伍缺乏上行下效
行动研习：
诊断队伍执行不力的根本原因
3. 管人者是发挥最大执行本领的要害
1）干部必须具备执行本领
2）干部要一手抓方略，一手抓执行本领
3）领导以身作则发挥最大的执行本领
4）超强执行本领从管人者做起
二、心有磐石：拟定执行本领的“军规”
1. 超强执行本领的要害因素
1）意愿是执行本领的根本：想不想做
2）本领是执行本领的保障：能不能做
2. 超强执行本领必须练出执行信念
1）拟定员工执行军规：行为准则、底线要求
2）破解超强执行本领的意愿：**激发内在动力**
抓手落地：
《愿力拉升规划表》
三、百炼成钢：超强执行本领的三个要素
1. 结果导向：标的和规划
1）SMART明晰事务标的
2）事务分解结构（WBS）：将标的变成差事
3）5W2H明晰的行动规划
行动研习：
怎样拟定可执行的规划？
2. 责任推演：人人担责
1）制订规划必须形成队伍共识
2）拟定规划一定要人人担责
抓手落地：
《责任矩阵表》
3. 执行到位：执行和查验
1）构筑标的查验的办法和架构
2）定时查验：每日、每周、每月
3）定点查验：要害节点、要害动作
4）定人查验：谁负责、谁查验
5）让员工主动反馈：反馈制度 + 反馈信念
抓手落地：
《管人者督导执行表》
痛点：绩效考核流于形式，换个角度看，激励变成了“大锅饭”
1.
一、绩效管控的正确认识
1. 绩效考核的目的：不是为了打分，落地时，而是为了改进
2. 绩效考核的要则：公平、公正、公开、共识
二，做好绩效反馈
1. 别用绩效考核代替反馈：反馈是进程，实操中，考核是结果
2. 正面反馈（BIA）：行为 + 影响 + 欣赏——引爆队伍能量
3. 负面反馈（BID）：行为 + 影响 + 期待——对事不对人
4. 有效绩效反馈的五个步骤
实战实例上手：
“我都是为你好”——为何员工不领情？
行动研习：
BIA正面绩效激励上手
行动研习：
负面绩效面谈七步骤上手
三，有效激励：让员工从“要我做”到“我要做”
1. 奖励和认可的要则：及时、具体、真诚、公开
2. 给予认可的具体办法：口头表扬，书面表彰、荣誉激励、晋升激励
3. 给予奖励的具体办法：物质奖励 + 精神激励
4. 非物质激励的六大打法：
1）授人以鱼（物质激励）
2）授人以渔（本领拉升）
3）授人以欲（激发欲望）
4）授人以娱（快乐事务）
5）授人以遇（成长机会）
6）授人以誉（荣誉认可）
行动研习：
共创队伍的非物质激励清单
2.
痛点：
管人者忙得不可开交，队伍却成长缓慢
一、有的放矢：系统性培训
1. 清晰培训的目的：破解什么问题？拉升什么本领？
2. 清晰员工的诉求：力差距拆解
3. 规划培训内容：学什么，怎么学、学多久
4. 培训的721法则：70%在岗实践 + 20%带练反馈 + 10%课堂研习
行动研习：
制作自己部门的《员工本领拆解表》
二，何为指导
1. 指导的本质：指道——让员工自己找到答案
2. 指导的三大要则：
1）基于对方角度出发：不是“我觉得”，换个角度看，而是“你需要”
2）弄懂对方诉求：诊断比开药更要害
3）充分策划准备：带练不是临时起意
三、教练式指导——GROW模型
1. G（标的）：你想要什么？
2. R（现况）：现在发生了什么？
3. O（选项）：你能够做什么？
4. W（意愿）：你打算做什么？
行动研习：
教练式指导实战上手
四、炼就自我研习型队伍
1. 鼓励员工读书：读书会，分享会
2. 鼓励树立榜样：标杆研习、心得分享
3. 拟定并施行队伍研习规划
抓手落地：
《队伍研习规划表》
【课程定制说明】
本课为通用版大纲，可根据公司实际诉求开展以下定制：
- 业界定制：快消、B2B、连锁门店、大买方销售、电销等等
- 品牌定制：融入公司真实实例、管控情境、业务资料
- 层级定制：基层管人者、中层管人者、高层管人者分层规划
- 痛点定制：可根据公司当前最突出的标的管控痛点（如标的共识难、进程失控、激励失效等等）
【课程 slogan】
“化标的为结晶，让每一个标的都算数。”
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|甘红亮老师
适合谁听
销售总监、区域经理、城市经理、销售经理、储备管人者、核心业务主力【课程特色】1. 定制化实例规划：可根据公司业界属性。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。