关键课题分析与对话解决-银行业

一、研讨标的和产出：

1、

锁住并纵深研讨银行内部面临的 一个要害、真实并且复杂的业务议题（由银行根据实际诉求选定）。

2、借助队伍共创，产出针对该议题的 高质量、可落地的解题打法。

3、形成一份清晰的 行动规划，明晰责任分工和时间节点，确保参与者能够有效促成方案的执行。

二、研习收获

1、掌握一套 结构化、可视化的队伍群策群力破解难题的办法和抓手。

2、研习并体验 革新思路的核心流程和实用抓手，拉升买方洞察和革新本领。

3、在参与研讨的进程中，获得 深刻的自我反思和队伍交流模式的觉察。

4、练就管人者 带出和激发队伍共创，拉升队伍整体效能的核心领导力。

何为我们要破解的问题？

在银业界务实践中，当实际状况（如当前的市场份额、不良率、买方满意度评分）和我们设定的标的、准则或者预期（如年度KPI、监管要求、同业标杆）之间出现差距时，执行层面，即意味着我们面临着需要破解的问题。

工作坊的运用情境

银行面临的诸多差距（问题），执行层面，例如：存贷业务增长乏力、重点客群拓展缓慢、隐患经过频发、不良资产处置效率不高、买方投诉率居高不下、数智化转型项目推进不畅、跨部门协同效率低下等等，都可借助本工作坊的群策群力进程，获得切实可行的解题打法和行动规划。

其他资讯

一、公司内部项目实操流程：

1、洽谈意向，明晰参训者对象和具体诉求；

2、进入项目施行——D1:项目调研诊断→D2:项目规划确认→D3:项目执行跟进→D4:项目评核改进；

二、参与对象：支行行长、部门负责人、货品经理、隐患经理、买方经理队伍负责人、高潜力英才、人力资本业务伙伴（HRBP）、项目经理、以及和选定议题直接相关的跨部门核心主力。

三、工作坊时间：1天/简版、2天/准则版，3天/深化版（可根据议题复杂度和期望深度定制）；

内部实践实例

1、某省农商行全流程赋能队伍共创技艺以及行动实践项目-2024

2024年下旬，某农商行练就第一批共计90余名SPOT队伍共创带出师，由支行长以及青年主力组成。本次课程采用“3+1+211”（3天带出技艺赋能、1次焦点课题研讨、2天实战研讨、1天复盘、1次呈报项目关闭）的训战一体模式，达成学以致用的成效。

2、福建某省行高潜主力练就项目-2024年

为了在业务实战中达成主力练就的成效，针对真实议题，在带出师带领下，开展拆解诊断、最终寻找真实的解题打法开展管控落实，达成英才演进和业务拉升的双标的。

3、深圳某行总部中干练就-2022-2025年6轮内训

为了练就中层管控干部的共创式对话本领，养成群策群力破解难题的习惯，《问题拆解和革新破解》工作坊六度走进该行，为了管控干部们开展共创招数赋能。

4、广州某行天河分行管控层队伍共创工作坊-3期-2022

针对项目经理开展完项目管控的专精拉升培训之后，针对项目管控中的几个常见课题，群策群力开展队伍研讨、拆解和革新破解，最后完成课题呈报，达成项目经理在真实课题研讨中本领演进的标的。

《要害课题拆解和对话破解工作坊》实例以及流程（视觉）

研习内容

我不知道

我知道

我会用

我熟练采用

我会教

1、带出的定义以及和培训的区别

2、破冰/二级关系

3、会议的标的和产出

4、会议参与要则

5、头脑风暴以及其要则

6、投票法

7、准则的生成

8、世界咖啡

9，达成共识

10、同类整理

11、“2X2打分法”评核解题打法

12、ORID反思回顾法

13，15%微小行动

14、发散/收敛/振荡

15，结束圈

本工作坊（2天版）涉及的研习仪表盘（相关抓手）

实例——

2024年下旬，某农商行练就第一批共计90余名SPOT队伍共创带出师，由支行长以及青年主力组成。本次课程采用“3+1+211”（3天带出技艺赋能、1次焦点课题研讨、2天实战研讨、1天复盘拉升、1次呈报项目关闭）的训战一体模式，学、练、做三位一体，达成学以致用的成效。

一、基础带出本领赋能（3天）；

何为队伍共创带出师 ？课程前期主导师首先和大家阐述了何为队伍共创，何为带出师以及带出师的核心概念、四大认知、五项本领，让大家从理念上的单纯听课转变到队伍带出的观念变化。此次的SPOT队伍共创带出师认证和实践是农商行对要害英才的要害练就，也是队伍共创为开门红项目提供保障性基础。

二、队伍共创之焦点话题研讨会（1天）

焦点话题研讨会是实践队伍共创的第一阶段，其主要内容是组织公司高管以及利益相关者开展焦点话题研讨会，发散出各种队伍共创主题可能性，逐渐收敛和锁住出要害问题以及 队伍共创的核心目的和具体标的，并设定标的的衡量准则以及绩效准则。

2024年12月某农商行的伙伴们完成 队伍共创 的第一阶段—焦点话题研讨会。此次 焦点话题研讨会 的目的是借助和领导班子以及各部门负责人，各支行负责人的深度交流碰撞，弄懂当下整个的部门结构，人员结构，经营状况等等情况，并明晰当下的处境和存在的问题之后，设定了下阶段的业绩挑战性的业绩标的，并设定标的的衡量准则以及绩效准则。

三、课题研讨推进会（2天）

接着开展 队伍共创 项目推进会议，队伍共创 项目成功的要害在于全行人员上下一心，故而对本次 队伍共创 小组战队的组建要则以及划分（各支行参与人员以及职责）开展了明晰的分工，队伍共创 委员会的引见，确定委员会教练组、督导组、宣传组、后勤组等等各组人员分工以及安排，最终确定项目衡量准则、激励制度等等配套制度拟定。

四、课题复盘会（1天）

复盘是对个人成长和项目的反思和收束，作为一名队伍带出师，除了要掌握项目流程和群策群力之外，还得清晰复盘在队伍共创研讨中的意义。借助复盘情境的研习和实践，让在场的带出师们更深有体会。

复盘对于该农商银行是一种要害的管控抓手，它借助定期回顾、收束、分享、反思和规划，起到了评核绩效、统一思想、传播心得、发现问题、激励队伍、促成方略执行的要害作用，是达成持续改进和高质量演进的有力保障。

五、呈报和收束（1天）

最后，我们将运用带出技艺精心规划并主持一场结晶收束庆功会。借助可视化回顾共创历程、交流展示丰硕结晶，清晰呈现项目价值；带出结构化的深度复盘，提炼固化成功的队伍共创模式和宝贵心得；并借助格外规划的感恩环节和未来展望活动，升华队伍情感、凝聚共识，在实际应用里，将此次共创激发的能量和智慧，运行层面，转化为驱动银行韧性增长的宝贵组织资产。

队伍共创带出技艺在银业界的项目运用

在银业界数智化转型和激烈市场竞争的来由下，练就跨部门协同、革新思路和问题破解本领的管控队伍刻不容缓。队伍共创（Team Co-Creation）作为一种集体智慧驱动的协同模式，正被越来越多的银行绩效管控练就干部。队伍带出技艺（Facilitation）作为支撑队伍共创的核心办法，能够显着拉升协同效率和结晶质量。

以下将详细引见队伍带出技艺在银业界队伍共创项目中的六大核心运用情境以及具体实践办法。

一、问题识别和队伍组建阶段

1，带出技艺运用：结构化研讨（Structured Dialogue）

利用咖啡世界（World Café）或者开放空间（Open Space），让不同部门的管控干部充分交流，明晰要害业务问题。

例如：围绕“怎样拉升零售银行买方留存率”展开多轮深度对话。

2、队伍定位精进（队伍定位明晰）

例如采用贝尔宾队伍测试定位（Belbin Team Roles），支援成员认知自身优势，合理分配差事（如“协调者”、“执行者”、“革新者”等等）。

3、标的：确保问题定义精准，队伍构成科学。

二、本领建设和达成标的阶段

1、带出技艺运用：队伍共创理念导入（Workshop Facilitation）

借助带出式交流（而非传统授课），让参训者领会队伍共创的核心推演（如“共识-共创-共行”）。

2、要害本领训练

冲突管控：采用鱼缸碰头法（Fishbowl Discussion）还原部门利益冲突情境，对话本领。

决策精进：例如引入六顶思索帽（Six Thinking Hats）多维度思索抓手，防止思路群体偏差。

3、标的：统一队伍认知，夯实基础。

三、问题拆解和方案规划阶段

1、带出技艺运用：根因拆解（Root Cause Analysis）

5个为何法：例如追问“为何”，涉及表面问题（如“买方投诉多”→“流程噪音”→“系统未打通”）。

以及采用鱼骨图（石川图）拆解问题：清晰可视化影响因素（人员、流程、技艺等等）。

2、革新方案生成

规划（思路Design Thinking）：借助买方旅程地图（Customer Journey Mapping）挖掘痛点，在实际应用里，迅速原型测试。

德尔菲法（Delphi Method）：匿名收集专家意见，收敛最精进方案。

3、标的：确保方案兼具革新性和落地性。

四、方案施行和复盘调整阶段

1、带出技艺运用：敏捷执行（Agile Facilitation）

看板管控（Kanban Board）：差事进展可视化，责任人明晰。

每日站会（Daily Stand-up）：15分钟同步要害进展和卡点。

2，持续改进

敏捷回顾（Agile Retrospective）：采用Start-Stop-Continue轮廓，定期复盘精进。

3、标的：确保方案高效落地，灵活化解变化。

五、结果评核和学识沉淀阶段

1、带出技艺运用：结晶呈报（协助呈报）

故事叙述（Storytelling）：用实例形式展示业务收益（如“赫尔辛基时效从3天到1小时”）。

2、心得收束和萃取

事后回顾（AAR）：构造收束“规划-结果-差距-改进”。

同行评议（Peer Assist）：邀请其他队伍提出精进建议。

3、标的：形成可重复利用的组织学识资产。

六、扩展运用情境

1、跨信念队伍协同：运用霍夫斯泰德信念维度模型，减少队伍的信念冲突。

2、数智化转型研讨：借助未来探索（Future Search），共创银行科技方略。

总之，队伍带出技艺的核心价值

✅ 拉升效率：减少无效会议时间30%以上（如借助严格的时间箱Timeboxing） ✅ 激发革新：借助说服抓手（如逆向头脑风暴）打破思路定式。 ✅ 落地：从“纸上方案”到“业务保障结果”的全流程管控。

赋能管控层

1. 练就内部带出师：降低对外部顾问的倚重，如认证银行内部带出师。

2. 准则化流程：将队伍共创和带出技艺嵌入银行英才演进架构（如“管培生练就项目”）。

3. 科技赋能：结合AI抓手（如智能皇冠拆解）辅助群体决策。

带出队伍共创在银业界的其它情境

在银业界步入深刻变革的大分化时代，就一线经验说，传统的增长模式面临严峻挑战，追求韧性增长成为必然选项。此时，队伍共创 (Team Co-Creation) 不再仅仅是拉升组织效率的招数，而是驱动银行穿越周期、达成方略标的、构筑核心竞争力的韧性增长引擎。

以下是带出队伍共创在银业界助力方略执行和效能拉升的核心运用情境：

一，方略共识和转型领航 (Aligning Strategy & Navigating Transformation)

1. 情境痛点：面对业界变局，高层对未来方向存在分歧；方略意图难以有效传导至执行层面。

2. 共创价值：运用队伍共创办法（如 愿景工作坊、未来新闻稿），助推高管层就银行的长期愿景和转型路径达成深度共识，明晰韧性增长的方略焦点。借助SWOT 2.0拆解（融入组织惯性视角）或者情景还原沙盘，识别要害障碍，共创清晰、可执行的行动路线图，确保方略方向在大分化时代保持定力。

3. 抓手示例：迪士尼打法、方略选项瀑布、未来探索。

二，隐患御防和合规协同 (Fortifying Risk Defenses & Ensuring Compliance)

1. 情境痛点：利率下行和经济波动加大隐患暴露（信用隐患、市场隐患）；新监管要求频出，合规压力增大；跨部门隐患联动不足。

1. 共创价值：借鉴“隐患合规即竞争力”的理念，借助隐患预演工作坊或者跨职能队伍定位担当，还原极端情景，协同拟定应急预案，拉升组织化解冲击的韧性。运用根本原因拆解（5 Whys）或者隐患热图绘制，带出跨部门队伍共同识别隐患根源，精进内控流程，将合规要求内化为业务习惯，为增长保驾护航。

2. 抓手示例：压力测试情景共创、合规流程再造工作坊。

三，买方深度经营和价值共创 (Deepening Customer Engagement & Co-Creating Value)

1. 情境痛点：买方诉求日益多元化、个性化；同质化竞争下买方粘性减弱；零售和对公、线上和线下服务体验割裂。

1. 共创价值：响应“从销售导向转向买方诉求导向”，组织跨部门队伍（零售、对公、财富、科技、隐患）开展买方旅程共创或者服务蓝图规划，围绕买方全生命周期（如养老金融、科创公司服务）规划无缝、高价值的综合解题打法，拉升买方体验和忠诚度，炼就差异化优势，构筑稳定的增长基石。

2. 抓手示例：买方画像和诉求共创、价值主张画布、生态携手共创会。

四，革新驱动和数智赋能 (Driving Innovation & Enabling Digital Intelligence)

1. 情境痛点：技艺革新加速（如AI+），但业务落地难；革新想法零散，难以形成规模效应；技艺和业务融合不足。

1. 共创价值：践行“规模化革新和AI等等前沿技艺运用”，组织革新共创实验室或者规划冲刺，结合“革新铁三角”（业务洞察+技艺可能性+买方诉求），系统性地生成和筛选高价值运用情境（如AI驱动的智能风控、个性化营销）。借助技艺-业务对齐会议，助推双方深度领会，加速新技艺商业化落地，炼就面向未来的增长新动能和竞争壁垒。

2. 抓手示例：用例风暴（Use Case Storming）、技艺运用情境共创画布。

五，组织协同和高效执行 (Enhancing Collaboration & Execution Excellence)

1. 情境痛点：总分行方略执行脱节。前中后台协同不畅，响应速度慢。“One Bank”理念难以真正落地。

1. 共创价值：在大分化时代，落地时，高效协同是韧性的要害。运用“世界咖啡”、开放空间技艺等等带出大型跨部门/层级会议，打破交流壁垒，就要害协同问题（如方略穿透、一体化买方服务）达成共识，明晰责任（如RACI矩阵）。构筑敏捷作战室制度，助推跨队伍迅速对齐标的、破解障碍，拉升整体组织的响应速度和执行本领。

2. 抓手示例：跨队伍协同契约共创、敏捷项目启动会。

六，领导力演进和队伍赋能 (Developing Leadership & Empowering Teams)

1. 情境痛点：市场不确定性要求领 导 者具备更强的情景规划和决策韧性；变革（如数智化转型）引发员工焦虑和抵触；队伍士气和主动性有待拉升。

1. 共创价值：借助领导力情景还原或者方略务虚会，拉升管人者在复杂环境下的方略洞察力和决策本领。运用欣赏式探询、变革曲线管控等等抓手，带出队伍积极面对变化，增强适应性和心理韧性。赋能队伍成员参与决策、破解难题，激发组织活力，为持续增长奠定英才基础。

2. 抓手示例：情景规划工作坊、队伍优势识别和共创，赋能带出型领导力研讨。

队伍共创工作坊导师

王 延广 老师 Kenny Wang

《TFT带出式的培训师》课程创始人

《SPOT队伍带出技艺》认证培训导师

国际带出学院CCF认证资深带出师

擅长带出《问题拆解和破解》、《未来探索》方略研讨会、《（半）年度经营拆解》研讨会，《业绩突破》研讨会，以及“冲突转化”（从破坏性到建设性），“愿景创建”（愿景、价值观到行为规条）、“公司信念共识”、“高效会议”等等各种工作坊。

Kenny老师2006年开始授课，换个角度看，授课心得极其充实！2010年认证成为ICF国际教练联合会教练，往细里说，从2016年起专攻队伍带出技艺领域，不仅有充实的理论学识和实践心得，而且授课进程中有着鲜活的语言和幽默的风格，让我们在轻松愉快的氛围中研习和成长（买方评价语）。

买方见证：

关于Kenny老师交付的队伍带出技艺培训课程：首先我要感谢Kenny老师的精彩的授课和指导，执行层面，Kenny老师不仅有充实的理论学识和实践心得，而且有着鲜活的语言和幽默的风格，让我们在轻松愉快的氛围中研习和成长。

同时Kenny老师还运用了多种教学手段和抓手，使我们能够更好地领会和运用所学的内容。在这次培训后的两年多，我曾多次采用带出招数交付培训进程，这些实践也让我从行为到认知都有了很大的改变和拉升。

——福建某行 陈女士

Kenny老师交付的队伍带出技艺工作坊十分精彩！老师对教学内容的把握准确到位，学识面广，专精学识扎实，尤其在公司中的各类带出实战心得充实。课程期间倾囊相授，向参训者们亲身展示了带出师的五项核心本领和各项发散收敛抓手。

这是一门管人人员以及培训咨询专精人员必上的课程！

——广西某农商行 陈女士

Kenny为我们交付的《SPOT队伍带出技艺工作坊》和《带出师后续实践带练》，不仅练就了一批带出师，并对其中出色的带出师施行了课后带练：借助真实课题，从旁指导课题的买方诉求诊断，带出规划，施行跟进和结果复盘，支援带出师课后进一步实践带出和掌握带出。其中带练施行的《数智化转型规划的中层共识会》等等研讨会，执行层面，获得组织高度认可。

——深圳某行总部 冯先生

Kenny以及其带出师队伍为我们的新晋管控干部交付的《要害课题拆解和对话破解练就项目》收获了“借事修人”和“拉升绩效”的双重结晶，新晋管控干部本领得以拉升的同时，一些组织问题也得以充分地拆解和破解。

——某外资行（美） Leo 高级培训经理