韧性增长引擎：银行业大分化时代下的团队共创

模块一：定义真问题——去伪存真精准命题

1、银业界典型伪问题识别：

“买方离职率高” → 真实问题可能是：“高净值买方综合收益未达预期”。

“贷款投放慢/规模上不去”→ 真实问题可能是：“符合风控要求的优质普惠/科创公司买方储备不足，有效营销和拓展本领待拉升”

2、抓手：SPOT真问题诊断矩阵；

3、产出：生成《要害课题清单》，标注优先级和方略关联度。

模块二：本质穿透——银业界问题根因拆解法

1、情境实例：

对公业务利润下滑 → 5 Whys追溯至“业界研究深度不足，授信打法同质化”；

零售存款成本高企 → 因果图拆解暴露“代发工资账户渗透率低”。

2、抓手：隐患根因拆解树X监管政策影响决策矩阵；

3，产出：绘制《问题本质地图》，明晰责任部门和协同节点。

模块三：革新突围——监管轮廓下的解题打法规划

1、银业界革新约束和突破点：合规边界内头脑风暴；买方旅程再造……

2、抓手：规划思索革新画布（技艺/合规/商业三维度）；

3、产出：《革新解题打法库》，含隐患评核和ROI测算。

模块四：小步快跑、敏捷验证——试点和迭代

1、最小可行方案（MVP）规划：选取3家试点支行验证“县域市场下沉打法”；在某事业部试运行。

2、抓手：敏捷迭代四象限（速度/隐患/成本/价值）；

3、产出：《试点作战指引》含要害指标和反馈制度。

模块五：执行护航——破除银行组织惯性

1、典型执行障碍化解：

总行-分行标的断层 → 规划“方略解码共识会”；前中后台协同低效 → 构筑“虚拟利润中心”考核制度。

2、抓手：阻力场拆解、跨层级RACI矩阵；

3、产出：《执行护航规划》含奖惩规则和信念重塑打法。

以上的环节环环相扣，缺一不可。要害对话独 家原创、多年实战累积的《要害课题拆解和对话破解》工作坊助力你的队伍一起共创、群策群力，在破解具体问题中渐次成为高绩效队伍。

工作坊的两大技艺基石

不同于常规的问题拆解培训，本工作坊深度融合了国际领 先的 SPOT队伍带出技艺（让最 佳的想法胜出）和前沿的 革新实践模型 (Design Thinking)，是银行拉升队伍革新本领、练就中层主力、演进领导力以及高效破解组织内真实复杂议题的强大抓手。该办法论已在众多知名公司（包括金融业界的实践实例）成功落地施行，成效显著。

队伍带出技艺 (Facilitation)：构筑队伍协同和共识的高速公路

队伍内部以及跨部门间的交流质量，直接决定了协同结晶的优劣。队伍带出技艺（Facilitation），格外是基于国际领 先的《SPOT队伍带出技艺》的实战运用，是精进这种交流的最 佳选项。它不仅能支援银行管人者在各种情境下（如方略研讨会、隐患评核会、货品革新会、跨部门项目协调会）精准诊断问题、高效破解难题，更能有效激发队伍集体智慧，助推对共同标的（如业绩指标、风控要求）的迅速对齐和深度共识，从而有力保障队伍达成卓越绩效。掌握并运用带出技艺激发队伍共创，已成为现代银行管人者的核心本领之一。

革新思路 (Design Thinking)：驱动以买方为中心的价值创造

在同质化竞争加剧的当下，沿用旧办法难以突破增长瓶颈。队伍共创的深层标的之一即是革新。本工作坊引入的革新思路（Design Thinking）办法架构，源自硅谷，风靡全球，它强调纵深领会买方（内外部买方）诉求和体验，关注业务链路的精进和再造，以及金融服务的革新规划。对于渴望打破常规、在买方服务、隐患管控、营运效率或者货品革新方面寻求突破的银行而言，革新思路提供了升级队伍认知轮廓和行动打法的系统化抓手。它包含一系列实用抓手和流程，能够支援银行迅速产生、检验并迭代革新想法，最终形成满足买方诉求、技艺上可行并且商业上可持续的优质解题打法。

本工作坊的研讨标的和研习收获

一、研讨标的和产出：

1、

锁住并纵深研讨银行内部面临的 一个要害、真实并且复杂的业务议题（由银行根据实际诉求选定）。

2、借助队伍共创，产出针对该议题的 高质量、可落地的解题打法。

3、形成一份清晰的 行动规划，明晰责任分工和时间节点，确保参与者能够有效促成方案的执行。

二、研习收获

1、掌握一套 结构化、可视化的队伍群策群力破解难题的办法和抓手。

2、研习并体验 革新思路的核心流程和实用抓手，拉升买方洞察和革新本领。

3、在参与研讨的进程中，获得 深刻的自我反思和队伍交流模式的觉察。

4、练就管人者 带出和激发队伍共创，拉升队伍整体效能的核心领导力。

何为我们要破解的问题？

在银业界务实践中，当实际状况（如当前的市场份额、不良率、买方满意度评分）和我们设定的标的、准则或者预期（如年度KPI、监管要求、同业标杆）之间出现差距时，换个角度看，即意味着我们面临着需要破解的问题。

工作坊的运用情境

银行面临的诸多差距（问题），从实践看，例如：存贷业务增长乏力、重点客群拓展缓慢、隐患经过频发、不良资产处置效率不高、买方投诉率居高不下、数智化转型项目推进不畅、跨部门协同效率低下等等，都可借助本工作坊的群策群力进程，获得切实可行的解题打法和行动规划。

其他资讯

一、公司内部项目实操流程：

1、洽谈意向，明晰参训者对象和具体诉求；

2、进入项目施行——D1:项目调研诊断→D2:项目规划确认→D3:项目执行跟进→D4:项目评核改进；

二、参与对象：支行行长、部门负责人、货品经理、隐患经理、买方经理队伍负责人、高潜力英才、人力资本业务伙伴（HRBP）、项目经理、以及和选定议题直接相关的跨部门核心主力。

三、工作坊时间：1天/简版、2天/准则版，3天/深化版（可根据议题复杂度和期望深度定制）；

内部实践实例

1、某省农商行全流程赋能队伍共创技艺以及行动实践项目-2024

2024年下旬，某农商行练就第一批共计90余名SPOT队伍共创带出师，由支行长以及青年主力组成。本次课程采用“3+1+211”（3天带出技艺赋能、1次焦点课题研讨、2天实战研讨、1天复盘、1次呈报项目关闭）的训战一体模式，达成学以致用的成效。

2、福建某省行高潜主力练就项目-2024年

为了在业务实战中达成主力练就的成效，针对真实议题，在带出师带领下，开展拆解诊断、最终寻找真实的解题打法开展管控落实，达成英才演进和业务拉升的双标的。

3、深圳某行总部中干练就-2022-2025年6轮内训

为了练就中层管控干部的共创式对话本领，养成群策群力破解难题的习惯，《问题拆解和革新破解》工作坊六度走进该行，为了管控干部们开展共创招数赋能。

4、广州某行天河分行管控层队伍共创工作坊-3期-2022

针对项目经理开展完项目管控的专精拉升培训之后，针对项目管控中的几个常见课题，群策群力开展队伍研讨、拆解和革新破解，最后完成课题呈报，达成项目经理在真实课题研讨中本领演进的标的。

《要害课题拆解和对话破解工作坊》实例以及流程（视觉）

研习内容

我不知道

我知道

我会用

我熟练采用

我会教

1、带出的定义以及和培训的区别

2、破冰/二级关系

3、会议的标的和产出

4、会议参与要则

5、头脑风暴以及其要则

6、投票法

7、准则的生成

8、世界咖啡

9，达成共识

10、同类整理

11、“2X2打分法”评核解题打法

12、ORID反思回顾法

13，15%微小行动

14、发散/收敛/振荡

15，结束圈

本工作坊（2天版）涉及的研习仪表盘（相关抓手）

带出技艺项目实例——

2024年下旬，某农商行练就第一批共计90余名SPOT队伍共创带出师，由支行长以及青年主力组成。本次课程采用“3+1+211”（3天带出技艺赋能、1次焦点课题研讨、2天实战研讨、1天复盘拉升、1次呈报项目关闭）的训战一体模式，学、练、做三位一体，达成学以致用的成效。

一、基础带出本领赋能（3天）；

何为队伍共创带出师 ？课程前期主导师首先和大家阐述了何为队伍共创，何为带出师以及带出师的核心概念、四大认知、五项本领，让大家从理念上的单纯听课转变到队伍带出的观念变化。此次的SPOT队伍共创带出师认证和实践是农商行对要害英才的要害练就，也是队伍共创为开门红项目提供保障性基础。

二、队伍共创之焦点话题研讨会（1天）

焦点话题研讨会是实践队伍共创的第一阶段，其主要内容是组织公司高管以及利益相关者开展焦点话题研讨会，发散出各种队伍共创主题可能性，逐渐收敛和锁住出要害问题以及 队伍共创的核心目的和具体标的，并设定标的的衡量准则以及绩效准则。

2024年12月某农商行的伙伴们完成 队伍共创 的第一阶段—焦点话题研讨会。此次 焦点话题研讨会 的目的是借助和领导班子以及各部门负责人，各支行负责人的深度交流碰撞，弄懂当下整个的部门结构，人员结构，经营状况等等情况，并明晰当下的处境和存在的问题之后，设定了下阶段的业绩挑战性的业绩标的，并设定标的的衡量准则以及绩效准则。

三、课题研讨推进会（2天）

接着开展 队伍共创 项目推进会议，队伍共创 项目成功的要害在于全行人员上下一心，故而对本次 队伍共创 小组战队的组建要则以及划分（各支行参与人员以及职责）开展了明晰的分工，队伍共创 委员会的引见，确定委员会教练组、督导组、宣传组、后勤组等等各组人员分工以及安排，最终确定项目衡量准则、激励制度等等配套制度拟定。

四、课题复盘会（1天）

复盘是对个人成长和项目的反思和收束，作为一名队伍带出师，除了要掌握项目流程和群策群力之外，还得清晰复盘在队伍共创研讨中的意义。借助复盘情境的研习和实践，让在场的带出师们更深有体会。

复盘对于该农商银行是一种要害的管控抓手，它借助定期回顾、收束、分享、反思和规划，起到了评核绩效、统一思想、传播心得、发现问题、激励队伍、促成方略执行的要害作用，是达成持续改进和高质量演进的有力保障。

五、呈报和收束（1天）

最后，我们将运用带出技艺精心规划并主持一场结晶收束庆功会。借助可视化回顾共创历程、交流展示丰硕结晶，清晰呈现项目价值；带出结构化的深度复盘，提炼固化成功的队伍共创模式和宝贵心得；并借助格外规划的感恩环节和未来展望活动，升华队伍情感、凝聚共识，往细里说，将此次共创激发的能量和智慧，就一线经验说，转化为驱动银行韧性增长的宝贵组织资产。

带出队伍共创在银业界的参考课题——

在银业界步入深刻变革的大分化时代，落地时，传统的增长模式面临严峻挑战，追求韧性增长成为必然选项。此时，队伍共创 (Team Co-Creation) 不再仅仅是拉升组织效率的招数，而是驱动银行穿越周期、达成方略标的、构筑核心竞争力的韧性增长引擎。

以下是带出队伍共创在银业界助力方略执行和效能拉升的核心运用情境：

一，方略共识和转型领航 (Aligning Strategy & Navigating Transformation)

1.

情境痛点：面对业界变局，高层对未来方向存在分歧；方略意图难以有效传导至执行层面。

2.

共创价值：运用队伍共创办法（如 愿景工作坊、未来探索），助推高管层就银行的中长期愿景和转型路径达成深度共识，明晰韧性增长的方略焦点。

二，隐患御防和合规协同 (Fortifying Risk Defenses & Ensuring Compliance)

1.

情境痛点：利率下行和经济波动加大隐患暴露（信用隐患、市场隐患）；新监管要求频出，合规压力增大；跨部门隐患联动不足。

1.

共创价值：借鉴“隐患合规即竞争力”的理念，借助隐患预演工作坊或者跨职能队伍定位担当，还原极端情景，协同拟定应急预案，拉升组织化解冲击的韧性。

三，买方深度经营和价值共创 (Deepening Customer Engagement & Co-Creating Value)

1.

情境痛点：买方诉求日益多元化、个性化；同质化竞争下买方粘性减弱；零售和对公、线上和线下服务体验割裂。

1.

共创价值：响应“从销售导向转向买方诉求导向”，组织跨部门队伍（零售、对公、财富、科技、隐患）开展买方旅程共创或者服务蓝图规划，围绕买方全生命周期（如养老金融、科创公司服务）规划无缝、高价值的综合解题打法，拉升买方体验和忠诚度，炼就差异化优势，构筑稳定的增长基石。

四，革新驱动和数智赋能 (Driving Innovation & Enabling Digital Intelligence)

1.

情境痛点：技艺革新加速（如AI+），但业务落地难；革新想法零散，难以形成规模效应；技艺和业务融合不足。

1.

共创价值：践行“规模化革新和AI等等前沿技艺运用”，组织革新共创实验室或者规划冲刺，结合“革新铁三角”（业务洞察+技艺可能性+买方诉求），系统性地生成和筛选高价值运用情境（如AI驱动的智能风控、个性化营销）。

五，组织协同和高效执行 (Enhancing Collaboration & Execution Excellence)

1.

情境痛点：总分行方略执行脱节。前中后台协同不畅，响应速度慢。“One Bank”理念难以真正落地。

1.

共创价值：在大分化时代，执行层面，高效协同是韧性的要害。运用“世界咖啡”、开放空间技艺等等带出大型跨部门/层级会议，打破交流壁垒，就要害协同问题（如方略穿透、一体化买方服务）达成共识，明晰责任（如RACI矩阵）。

六，领导力演进和队伍赋能 (Developing Leadership & Empowering Teams)

1.

情境痛点：市场不确定性要求领 导 者具备更强的情景规划和决策韧性；变革（如数智化转型）引发员工焦虑和抵触；队伍士气和主动性有待拉升。

1.

共创价值：借助领导力情景还原或者方略务虚会，拉升管人者在复杂环境下的方略洞察力和决策本领。运用欣赏式探询、变革曲线管控等等抓手，带出队伍积极面对变化，增强适应性和心理韧性。赋能队伍成员参与决策、破解难题，激发组织活力，为持续增长奠定英才基础。

老师简介

Introduction to lecturers

弄懂更多

博闻智咨询|王延广老师