课程背景
2. 在保险业界转型和竞争加剧的当下，泰康人寿的管控干部不仅是业务的督导者，更是资源的整合者、队伍的构筑者和跨部门的协调者。无论是促成内勤员工高效交流以激发业务队伍活力，还是勾住出色外部英才加入，亦或者是争取跨部门资源支持，都离不开高超的谈判招数。
3. 传统的“说服”或者“压服”已难以奏效，我们需要一套基于要则、关注利益、寻求共赢的谈判办法论。本课引入经典的“哈佛谈判术”，并结合大量保险业界的真实管控情境，旨在支援管控干部将谈判思路融入日常管控，从“零和博弈”走向“价值创造”，从而更高效地达成组织标的。
课程收益
5. 借助本课的研习，参训者将能够：
• 思路重塑： 掌握哈佛“要则式谈判”的核心思想，区分立场和利益，将日常管控交流转化为携手性谈判。
• 情境实战： 熟练运用一套谈判准备抓手（利益清单、BATNA、选项库），针对促成业务、英才增员、跨部门协同三类核心情境开展有效准备。
• 招数拉升： 掌握谈判开场、推进、破局的要害招数，能够识别并化解谈判中的心理误区和棘手对手。
• 结果精进： 拉升达成高质量、可持续协议的本领，同时管控好谈判进程中的情绪，维护良好的人际关系。
课程大纲
8.
导入：管控即谈判——我们每天都在“谈判” (09:00 - 09:30)
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1.破冰活动： “我的谈判时刻”——参训者分享一次事务中的艰难“说服”经历（促成业务、增员或者跨部门协同）。
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2.厘清概念： 何为谈判？谈判在事务中的广泛定义（不只是签合同，更是影响力的博弈）。
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3.三种谈判思路： 强硬式、温和式、要则式（哈佛谈判术简介）。
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4.课程导航： 引见一天的研习地图和核心标的。
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模块一：准备谈判——运筹帷幄，实操中，找准筹码 (09:30 - 11:00)
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1.核心理论： 哈佛谈判准备四要素
• 利益清单： 区分“立场”（我要什么）和“利益”（我为何需要）。拆解自己和对方的深层诉求（业务诉求、个人诉求、队伍诉求）。
• BATNA： 最 佳替代方案。倘若谈不成，我有什么后路？怎样拉升自己的BATNA，并拆解对方的BATNA？
• 选项库： 创造“第三种选项”。怎样为可能的分歧创造共赢的解题打法。
• 客观准则： 准备用什么样的公平、客观的准则（如资料、制度、市场惯例）来说服对方？
1.
2.实战情境上手一：准备阶段 (11:00 - 12:00)
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实例来由 1
（促成业务）： 作为内勤企划岗管控干部，需要说服一位业绩稳定但不愿增员的资深业务主管，执行层面，去参加公司新推出的“优才增员规划”。你只有15分钟交流时间。
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实例来由 2（
英才增员）： 你需要说服一位在友邦事务、业绩出色的年轻主管，放弃现有岗位，从实践看，加入泰康人寿担任筹备部经理。请列出他的利益清单和你的BATNA。
• 小组操练： 分组针对一个情境，采用“谈判准备表”开展还原准备，执行层面，并上台分享准备思路。讲师点评。
1.
模块二：开展谈判——创造价值，促成共识 (13:30 - 15:00)
2.
1.谈判开场招数： 怎样营造积极的谈判氛围？怎样有效提问以挖掘对方真实利益（而非立场）？
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2.推进谈判招数：
• 单一议题 vs. 多议题谈判： 领会“谈判蛋糕”的大小。怎样在多议题谈判中打包交换，创造价值？
• 提出方案和选项： 先创造，再决定。怎样带出双方共同规划解题打法。
• 表述和聆听： 采用“我”资讯表述感受，积极聆听以确认领会。
1.
3.实战情境上手二：开展和推进 (15:00 - 16:00)
• 实例来由 3（跨部门协同）： 作为营运部负责人，实操中，你需要和IT部门负责人谈判，执行层面，希望他们能在月底前优先上线一个对业务端举足轻重的资料报表功能，但这会打乱IT部门原有的排期。
• 定位担当： 三人一组，分别担当营运部经理、IT部经理、观察员。运用所学招数，开展15分钟的还原谈判。观察员记录双方采用了哪些招数，实操中，是否挖掘出利益点，在实际应用里，创造了什么新选项。
• 复盘分享： 选取1-2组分享谈判进程和心得，讲师开展要害点复盘。
1.
模块三：达成协议和克服障碍——锁定结晶，从实践看，运行层面，化解挑战 (16:00 - 17:30)
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1.达成协议：
• 避开心理误区： 警惕“沉没成本”、“赢家的诅咒”等等常见心理陷阱。
• 情绪管控： 怎样在谈判中识别并管控自己和他人的情绪（愤怒、焦虑、失望）。
• 锁定协议： 怎样清晰地收束共识，形成可执行的方案，实操中，确保协议“符合公司诉求”。
1.
2.克服谈判障碍：
• 面对棘手对手： 当对方不配合、采用情绪施压或者恶意攻击时，怎样化解（如：暂停、强调客观准则、提问带出）？
• 打破僵局： 当谈判陷入僵局时，能够采用哪些打法（如：引入新资讯/新人物、调整时间线、重新锁住共同利益）？
1.
3.综合实战上手三：突破僵局，锁定协议 (16:30 - 17:15)
• 上手设定： 延续“跨部门协同”的实例，但人为增加障碍（如：IT部经理态度强硬，拒绝任何调整）。参训者需运用“克服障碍”的打法开展第二轮谈判，标的是达成一个双方虽不满意但可接受的协议。
• 观察和点评： 重点观察参训者在压力下的化解打法和协议达成的质量。
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老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|李瑞倩老师
适合谁听
2. 泰康人寿各级管控干部（内勤）。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。