课程背景
2. 在财产保险业界竞争日趋激烈的今天，传统业务（如车险、企财险、责任险等等）的拓展和维护，早已超越了单纯的价格战。对于业务、营运以及货品人员而言，每一次商务交流都是一次价值传递和博弈的进程。
3. 可是，我们常常面临以下困境：
4.
目的模糊：
洽谈前准备不足，标的不清，导致交流效率低下，甚至被买方牵着鼻子走。
5.
洞察缺失：
难以穿透表面话语，精准捕捉买方的真实痛点、隐性诉求以及决策链条。
6. 抓手无力：不知怎样巧妙地将自身货品优势和买方诉求结合，提出对公司和买方都有利的“双赢”方案。
7. 本课旨在破解上述问题，支援参训者构筑一套系统化、可复制的商务交流轮廓，将每一次交流都转化为业务增长的契机。
课程收益
• 构筑系统性思路：掌握商务交流的完整闭环（标的-准备-执行-拆解），告别无目的、无准备的交流。
• 拉升洞察力：学会运用“三维诉求拆解法”和“提问金字塔”，精准挖掘买方显性和隐性诉求。
• 掌握核心话术和抓手：获得一套针对不同情境的交流“抓手”和“锚点”，能自如带出对话，植入有利看法。
• 强化谈判本领：领会利益≠立场，掌握价值交换的谈判招数，在维护公司利益的同时巩固携手关系。
• 输出实战结晶：借助实地上手，输出针对现有业务痛点的交流打法初稿。。
课程大纲
2.
模块一：开篇——从“心”出发，重塑商务交流认知（约1小时）
3.
1.破冰和导入：交流提问——“你经历过的‘最无力’的一次商务交流为何样的？”
4.
2.核心概念：重新定义商务交流——不是“说服”，而是“价值发现和交换”。
• 财险业界特性：拆解财险业务（传统业务）交流的三大特点：高频、强专精性、长周期。
• 常见误区剖析：澄清交流中“只谈价格”、“只讲货品”、“只求成交”的三大陷阱。
1.
3.课程导航：引见全天研习的核心模型——PDCA+交流闭环模型（标的-准备-洞察-价值-拆解）。
2.
模块二：谋定而后动——洽谈前的“精准”准备（约1.5小时）
3.
核心标的： 破解“洽谈时，带有什么目的？要准备的东西？怎样拆解？”的问题。
4.
1.第一步：标的设定（目的）
• SMART要则在交流标的中的运用：区分“终 极标的”、“谈判标的”和“底线标的”。
• 操练：为一个即将到期的企财险大买方设定续保交流的三个层次标的。
1.
2.第二步：情报搜集（准备）
• 三维情报网：业界情报（政策、市场）、买方情报（经营、隐患、决策链、竞争对手）、我方情报（优势、资源、底线）。
•
抓手1：《洽谈准备清单》 —— 涵盖买方画像、决策链拆解、SWOT拆解。
1.
3.第三步：打法拟定（拆解）
• BATNA要则：确定“最 佳替代方案”，拆解买方可能的选项，预判对方打法。
• 价值锚点预设：基于买方痛点，提前构思我方能够提供的“价值包”（不仅是价格，更是服务、风控，效率）。
1.
4.小结：没有准备的交流，就是为对手准备胜利。
2.
模块三：洞察秋毫——精准挖掘买方“隐性”诉求（约1.5小时）
3.
核心标的： 破解“交谈中洞察出对方的诉求为何？”的问题。
4.
1.从“听其言”到“观其行”：区分买方的“陈述性诉求”和“真实性诉求”。
5.
2.核心抓手：三维诉求拆解法
• 个人层：对接人的KPI、职业隐患、个人偏好为何？
• 组织层：公司当前的经营痛点、成本压力、隐患敞口在哪里？
• 竞争层：买方在业界中的地位、面临的竞争压力怎样影响其决策？
1.
3.提问的艺术：提问金字塔
• 封闭式：确认事实，具体来看，锁定范围。（例：“王总，您当前最关心的是保费成本问题，运行层面，对吗？”）
• 开放式：引发思索，挖掘资讯。（例：“在去年的理赔处理中，您认为哪些环节影响了您公司的营运效率？”）
• 假设式：探询动机，带出未来。（例：“倘若我们能提供一个方案，在将控成本的同时，还能帮您精进安全培训架构，您会感兴趣吗？”）
1.
4.上手：定位担当，一名业务员和一名对价格敏感但“嫌麻烦”的货车车队老板交流，运用提问金字塔挖掘其真实诉求（可能是“稳定出勤率”而非“最低保费”）。
2.
模块四：价值引领——构筑“共赢”的交流抓手（约2小时）
3.
核心标的： 破解“交谈中怎样引出对公司有利的看法？抓手？”的问题。
4.
1.从“货品推销”到“解题打法顾问”：转变定位认知。
• 核心抓手：FABE法则的财险化运用
1.
F（特点）：我们的货品/服务有什么？（例：我们有24小时在线理赔）
2.
A（优势）：相比竞品，从实践看，我们好在哪里？（例：我们比其他公司快1小时结案）
3.
B（利益）：这能给你带来什么具体好处？（例：这能帮您减少车辆停运时间，拉升您的资金周转率）
4.
E（证据）：我们怎样证明？（例：这是我们上季度为您同类型公司服务的平均结案时效资料）
5.
2.“抓手”规划：构筑价值交换的纽带
• 锚定效应：先抛出符合买方利益的“大价值”，再引出我方需要的“小条件”。
• “倘若…那么…”打法：将让步和对方的对等等行动绑定。（例：“倘若贵司能将车队的车辆监控系统和我们资料对接，我们能够为您争取更低的费率。”）
• 带出式看法植入：借助资料和实例，让对方自己得出“结论”。（例：“我们服务过的类似公司，过去三年由于仓库消防隐患造成的平均损失是XX万，倘若投入几千元开展风控改造，ROI十分可观。”）
1.
3.上手：分组规划“价值主张”。各组抽选一个财险货品（如董责险、货运险），针对一个特定买方（如拟上市公司、外贸公司），规划一套5分钟的“价值主张”陈述，并植入对我方有利的条款或者条件。
2.
模块五：博弈和共赢——处理异议和达成共识（约1小时）
3.
核心标的： 掌握处理价格异议、条件僵局的交流招数。
4.
1.处理异议的LSCPA模型
• L（Listen）：认真聆听，不打断。
• S（Share）：表示领会，共情。（例：“我领会您对成本的考量，这是所有公司都关注的重点。”）
• C（Clarify）：澄清问题本质。（例：“您主要是觉得预算超出，执行层面，还是觉得我们提供的这部分增值服务对您价值不大？”）
• P（Present）：提出解题打法，即前面准备的“价值包”。
• A（Ask）：征求对方意见，落地时，推进决策。（例：“基于您反馈的情况，我们调整了方案，在实际应用里，您看这样是否能平衡您的诉求？”）
1.
2.谈判的终 极招数：从“立场”到“利益”
• 区分买方的“立场”（我要降价）和“利益”（我要将控总成本）。
• 创造新的谈判筹码：非价格因素（服务频次、风控培训、资料报告、付款周期等等）。
• 达成共识和确认：口头确认、书面确认、下一步行动规划。
1.
模块六：复盘和落地——让每一次交流都有“结果”和“拆解”（约1小时）
2.
核心标的： 破解“怎样拆解交流结果？”的问题。
3.
1.交流后的复盘轮廓
• 标的回顾：达成了什么？哪些没达成？
• 结果评核：成功点在哪里？失败点在哪里？
• 原因拆解：是准备不足？洞察不准？价值不清？还是招数不当？
• 收束提炼：可复制的心得和待改进的行动项。
1.
2.抓手3：《商务交流复盘表》 实地采用，对下午的情境上手开展复盘。
2.
3.构筑个人“交流实例库”：鼓励参训者将每次要害交流记录在案，形成自己的学识资产。
3.
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|李瑞倩老师
适合谁听
• 财险业务部门（渠道、直营）人员• 营运部门（核保、理赔、客服）和业务对接的人员• 货品部门（开发、定价）需要参与市场交流的人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。