课程背景
在医药业界，一线销售代表的专精本领是决定市场业绩的要害，而代表本领的拉升则直接倚重于其管人者——医药经理能否开展高效、系统的实地带练。新晋升的经理往往是业务精英，却缺乏成熟的管控办法和带练本领，普遍陷入“只会自己做，不会教人做”的困境，导致队伍成长缓慢，业绩波动。地区经理在实地带练的管控实践中，常常面临以下核心挑战：
• 怎样系统规划带练事务，变被动“救火”为主动“防火”，拉升带练效率？
• 怎样让带练进程超越简单跟访，具备明晰的观察焦点和科学的评核准则？
• 怎样提供精准有效的反馈，既能激励部属又能明晰改进方向，确保带练落地？
• 怎样高效处理和部属的业务分歧，将分歧转化为共识，防止带练流于形式？
本课基于医药业界的独特业务情境，融合教练技艺、行为心理学和绩效改进办法，旨在系统拉升医药经理的实地带练本领。借助提供一套完整的“准备-观察-交流-反馈”流程和实用抓手，支援管人者将带练事务准则化、系统化，从而有效激活队伍潜能，驱动区域业绩持续增长。
课程收益
• 树立正确的带练观念，认知医药经理作为队伍教练的核心定位。
• 能够根据代表演进阶段以及个人潜力，科学选项带练对象和带练时机。
• 学会拟定高效的带练前规划，明晰每次跟访的带练重点和标的。
• 掌握带练中的要害观察招数，能精准捕捉代表的行为亮点和待改进点。
• 掌握带练后完整对话流程，能够有效开展诊断、拟定规划并处理分歧。
• 真正掌握带练抓手和带练流程，持续拉升代表本领，助推队伍业绩成长。
课程大纲
1、
带练的基本概念：为何它是医药经理最要害的职责？
1.从“监工”到“教练”的定位转变
•
重新定义带练的概念
•
出色带练者对业绩增长、代表留存和队伍信念的价值
•
出色带练者应具备的核心素质
活动：吃玉米
2.以销售模式为中心的实地带练
•
实地带练方向
•
销售招数流程回顾
共创：销售招数流程
二、人员选项和时间安排：怎样确保带练资源投入在刀刃上？
1.队伍成员带练优先级
•
代表本领和可塑性的评核矩阵
•
确定带练对象优先级
2.带练时间以及内容安排
•
根据公司要求以及队伍成员诉求科学安排带练时间
•
根据带练对象演进阶段拟定带练内容
研讨：带练标的确定
三、带练前的规划：怎样和部属共识清晰的带练标的？
1.带练标的拟定
• 本领差距演进评核表
• 确定带练标的
2.访前交流
• 部属的拜访标的、线路以及准备情况
• 带练标的以及拜访进程中的定位分配
上手：
访前交流
四、带练中的观察：怎样精准记录行为而非主观评价？
1.观察的黄金法则
• 锁住行为、保持中立、详细记录
• 不随意打断部属拜访
2.记录内容
• 锁住带练标的，部属说了什么、做了什么、买方回应
• STAR反馈
五、带练后的对话—诊断：怎样有效诊断让代表心悦诚服？
1.开启碰头
• 营造安全的交流氛围
• 锁住带练标的
2.澄清现况并达成共识
• 诊断的核心是带出部属自我觉察
• 有效提问技艺：“做了什么？”“成效怎样？”“准则为何？”“为何？”
• 适时表述你的看法（看法、原因），并请对方回应
• 明晰诊断标的并达成共识
定位担当：
诊断环节的对话上手
六、带练后的对话—行动规划：怎样共同拟定可落地的改进方案？
1.开启碰头
• 营造安全的反馈氛围
• 锁住诊断明晰的带练标的
2.演进方案并达成共识
• 带出部属先自我建议并评核自己的设想
• 适时表述你的看法(看法、原因)，并请对方回应
• 明晰行规划，部属要做什么？经理需要提供什么支持？怎样检验结晶？
定位担当：
诊断加行动规划环节的对话上手
七、带练后的对话—处理意见分歧：当和代表判断不一致时怎么办？
1.判断分歧问题
• 资讯差、心得差还是价值观差？
• 处理分歧的三步法：重申共同标的-呈现客观资料-尝试最小化实验
2.两种激发部属思索的带出问题
• 推测性寻问
• 比较性寻问
• 共情式聆听，在实际应用里，不强求即时一致，但要求行动一致
定位担当：
完整还原带练对话全流程
八、课程收束和落地支持
1.核心要点回顾
• 内容梳理——带练定义、带练前准备、带练中观察、带练后对话要害内容梳理
2.落地保障建议
• 内容跟踪——课后14天内借助线上打卡确认培训内容掌握情况
• 运用答疑——统一反馈实际事务中的问题，导师在30天、60天、90天开展集中答疑
颁奖：
出色分享队伍颁奖
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|李瑜老师
适合谁听
新晋升队伍管人者（一年内）、项目负责人、高潜业务代表。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。