课程背景
连锁大买方（NKA/LKA）是药企OTC板块销量增长的核心引擎，这已是当前医药业界的共识。但这句话的落地却面临重重阻碍：重视大买方携手，却常陷入签了协议没动销、有了携手没利润的困境，核心问题在于重签约、轻经营的管控模式。在实际管控中，药企更是常被一系列共性难题困扰：
• 大买方管控队伍多以完成协议签署量为核心标的，缺乏从协议到动销的全周期经营意识，怎样将服务心态转变为生意思路，明晰大买方岗位的核心价值？
• 面对NKA的全国性品牌方略和LKA的区域化利润诉求，怎样系统收集买方资讯、挖掘显性和隐性诉求，防止一刀切的打法误区？
• 销售、市场、品牌队伍怎样更好的形成合力，整合资源用于大买方支持，怎样联动内部队伍形成一体化大买方服务包，防止资源浪费？
• 年度携手协议多为单向让利式条款，重视基础供货和结算，轻视将市场活动、新品铺货、动销支持纳入双向约束，怎样拟定共赢型协议？
• 协议签署后，连锁总部促成力度参差不齐、终端门店赋能不足，店员对货品卖点不熟稔、销售积极性低，怎样打通总部到门店的执行断层？
• 新品铺到终端后滞销，怎样利用资料化监测抓手和迅速精进方案，构筑动销问题预警、原因拆解、调整落地的闭环制度？
本课立足OTC业界实战诉求，结合买方关系管控（CRM）、要则谈判、动销闭环管控等等经典理论，针对上述痛点提供理论、抓手到实战的系统解题打法，支援大买方管控队伍突破管控瓶颈，达成从简单携手到深度绑定、高效动销的跨越。
课程收益
• 树立大买方全周期经营的生意思路，明晰买方价值挖掘、内部资源协同、动销结果保障的岗位核心价值
• 掌握买方分层办法，精准筛选高价值买方，精进资源分配，防止资源错配浪费
• 运用买方资讯采集办法，系统收集买方资讯，破解诉求误判和打法一刀切问题
• 构筑跨部门资源协同制度，学会整合内部资源，形成落地性强的一体化大买方携手项目队伍，拉升资源利用效率
• 掌握要则谈判招数和协议条款优先级梳理办法，拟定含动销标的、双向约束的双赢协议，将携手意愿转化为刚性执行保障
• 打通总部到门店的执行路径，能拟定门店动销促成规划、店员货品卖点培训内容以及激励方案，破解终端落地断层问题
• 构筑动销资料闭环管控，借助动销资料监测，达成监测、预警、拆解、精进，持续拉升动销成效
课程大纲
一、岗位认知升维：怎样从服务心态转向生意思路，明晰岗位核心价值？
1.连锁大买方携手痛点
• 恶性循环：重签约轻经营，动销差签约难
• 定位迷失：服务者和经营者的定位区别以及核心职责差异
2.大买方全周期经营理论导入
• 全周期经营六环节推演：携手买方精准筛选→资讯收集和机会洞察→打法拟定和资源整合→双赢协议谈判→终端动销执行→核心资料复盘
• 生意思路核心：以动销为导向的资源投入（重动销）、进程管控和结果考核准则（重进程）
3.岗位核心价值重塑
• 岗位价值三维度：买方价值挖掘（诉求洞察、机会捕捉）、内部资源协同（跨部门联动，资源整合）、动销结果保障（执行促成、复盘精进）
• 明晰岗位各环节核心差事、输出结晶和考核指标
上手：结合自身事务情境，梳理当前岗位在全周期经营中的2个核心盲区，拟定即时改进动作
二、买方精准筛选：怎样锁定高价值买方，防止资源错配？
1.买方筛选的底层推演
• 资源有限性和买方价值差异性：为何不是所有大买方都值得重点投入
2.买方精准筛选的三维准则
• 携手潜力维度：连锁规模（门店数量、覆盖区域），新品接受度（过往新品铺货配合度）、携手意愿（方略匹配度、交流响应速度）等等
• 利润贡献维度：货品毛利率（和竞品对比）、回款稳定性（历史回款周期）、携手成本（费用投入比例）等等
• 动销基础维度：现有货品销量（近3个月环比增速）、店员推荐积极性（终端走访观察），陈列资源（黄金位置占比）等等
3.筛选办法和实战运用
• 买方分层推演：按照高潜力高利润-重点投入、高潜力低利润-培育精进、低潜力高利润-维持收益、低潜力低利润-精简调整四象限分类
上手：
拆解负责区域连锁买方资料（规模、利润、动销基础），运用买方分层办法完成买方分类
三、资讯收集和机会洞察：怎样挖掘买方显性、隐性诉求，找准携手机会点？
1.买方诉求的两类划分和挖掘意义
• 显性诉求：NKA的全国性品牌推广诉求（如联合营销活动）、LKA的区域化利润拉升诉求（如高毛利货品倾斜）等等
• 隐性诉求：连锁总部的消费者引流诉求（如社区健康讲座）、门店的店员培训诉求（如货品卖点话术）、新品反馈诉求（如市场接受度调研）等等
•
诉求匹配错位后果：携手难动销难
2.多渠道资讯采集办法
• 总部层面：高层访谈（方略规划、年度标的）、采购部门交流（供货诉求、费用诉求）
• 门店层面：实地走访（店员痛点，陈列问题）、消费者问卷（货品采用反馈）
• 外部层面：竞品监测（携手模式、促销活动）、业界报告（区域OTC市场趋势）
3.机会洞察抓手采用
• 机会洞察：按照诉求匹配和机会价值分类，锁定优先落地的高价值机会
• 验证办法：结合买方动销基础、竞品动作，评核机会可行性
上手：针对前面选项的重点携手买方，用机会洞察抓手匹配3个高价值携手机会
四、打法拟定和资源整合：怎样联动内部队伍，炼就大买方携手项目队伍？
1.动销打法拟定
• 底层推演：诉求匹配、机会落地、竞争差异化，防止千店一面的无效打法
• 要害打法维度（结合买方分层和诉求机会）：买方分层打法、货品组合打法、动销助推打法
2.内部资源协同的核心痛点
• 常见问题罗列：各自单打独斗、资源投入和买方诉求脱节、资源重复投入等等
• 内部协同要则：以买方诉求为导向、以动销标的为核心，明晰各自权责
3.资源整合制度和办法
• 协同制度：跨部门大买方携手小组（设定项目负责人，用定期项目会议同步诉求、资源、执行等等问题）
• 内部资源梳理：分类整理市场部促销活动，品牌部资源投入、销售部客情资源等等
• 一体化资源包规划推演：诉求匹配→资源组合→执行步骤→成效评核指标
上手：以小组为单位，针对前一环节筛选的高潜力高利润买方，规划1套一体化服务包（含项目负责人、资源组合、执行节点，责任人）
五、双赢协议谈判：怎样从单向让利转向双向约束，锁定动销标的？
1.传统携手协议的问题和隐患
• 单向让利问题：仅约定供货价格、结算周期等等，忽视市场活动配合、新品铺货率、动销资料反馈等等硬性标的
• 传统协议隐患：重结果轻进程，重协议轻跟进
2.要则谈判理论和协议条款规划
• 要则谈判四要素：锁住利益而非立场、相互尊重、开放选项、用客观准则衡量
• 双赢协议要害条款：新品铺货率、联合活动频次、店员培训次数、动销资料反馈、激励/约束措施等等
•
协议条款优先级梳理：明晰核心条款（动销标的、活动支持等等）和可让步条款
3.谈判办法和实战上手
• 谈判小组成立：主牵头人，各部门协同，分定位分职责
• 谈判要则设定：锁住利益陈述，无交换不让步
• 推进谈判流程：准备-开局-磋商-成交-维持
• 谈判战术运用：战术和反战术的PK
上手：
针对前一环节筛选的高潜力高利润买方，规划核心谈判条款并开展定位担当，达成双赢协议
六、终端动销执行：怎样打通总部到门店断层，落地时，确保协议方案落地见效？
1.终端执行断层的核心问题
• 总部层面：无专项对接人，进度跟踪不及时、问题响应缓慢等等
• 门店层面：店员对货品卖点不熟稔、销售积极性低、陈列位置不佳等等
2.总部促成和门店赋能双路径
• 总部促成制度：设立连锁专项对接人、拟定门店动销促成规划、定期召开执行协同会破解落地障碍
• 门店赋能办法：情境化培训、阶梯式激励、陈列精进、促销活动等等
上手：针对前一环节筛选的高潜力高利润买方，围绕公司打法品种，规划终端对应动销激励方案（合规前提）
七、核心资料复盘：怎样构筑动销闭环，达成持续精进？
1.资料复盘的意义和常见误区
• 意义：防止重结果轻进程，借助资料发现执行漏洞
• 常见误区：仅关注销量资料，忽视铺货率、库存周转率、店员推荐率等等进程资料
2.核心监测资料和复盘办法
• 核心资料：铺货率、动销率、库存周转率、店员推荐率等等
• 资料监测：记录资料并标注低于标的值的异常点
• 拆解办法：借助问题描述→资料验证→根本原因→解题打法→责任人→时间节点推演，深挖问题根源
上手：
根据某货品终端资料，拆解根本原因，拟定2项精进方案
八、课程收束和行动规划：怎样从知到行、知行合一？
1.课程收束：大买方全周期经营的整合推演
• 基础层模块是动销管控的根基——先明晰岗位生意思路定位，再精准锁定高价值买方，防止资源错配导致的先天失效
• 执行层模块是动销落地的核心 —— 借助诉求机会-挖掘明晰方向，以差异化打法指导资源整合，用双赢协议锁定执行，往细里说，靠总部到门店联动保障落地，形成诉求、打法、资源、执行的完整链路
• 精进层模块是动销持续拉升的保障——OTC市场变化快，唯有借助资料监测定位问题、深挖根源，才能达成打法迭代和成效精进
2.大买方动销研习行动规划
• 大买方动销研习结晶树：各组共同绘制研习结晶树，形成可视化研习成效
• 承诺和闭环：参训者明晰3个月内的3项核心落地差事；构筑药企大买方动销交流小组，每月分享落地进展，集体破解实战难题
颁奖：
评选最 佳分享队伍
本课全程采用OTC情境化交流方式授课，要求每位参训者结合自身负责的NKA/LKA买方实际问题（如新品动销滞后，跨部门资源协同难、终端门店赋能不足等等）参与碰头和上手，让培训不仅是研习理论”，更是破解药企大买方真实动销难题的实战场域。
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|李瑜老师
适合谁听
药企大区经理、地区经理、NKA经理、LKA经理等等。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。