销售团队管理实战——团队通用版

单元一：队伍精准定位从凭感觉评人到用画像识人【精准定位】

一、 情境导入：区域销售经理老周刚接管华东大区十二人的销售队伍，月底看报表才

1. 发现，就一线经验说，连续三个月扛着六成业绩的只有两个人，落地时，其余十人里有一半他根本说不清

2. 到底在干什么，能不能打硬仗。他嘴上说“都清楚”，从实践看，真要排兵布阵却下不了手。

（一） 实例呈现：科勒某区域销售队伍，原靠经理印象排座次，从实践看，十二人里被认定“核

1. 心”的五人实际只贡献三成业绩；用主力盘查九宫格重排后，识别出三名高潜但被埋没的跟单手，运行层面，调整攻坚分工后该区季度达标率从61%提到89%。另一幕，亚洲木业一支地板销售队，经理凭关系定提成，就一线经验说，结果两名“老好人”吃着资源不出活，用九宫格将“高业绩低潜力”和“低业绩高潜力”分开练就，半年后新人成单率翻倍。

（一） 核心学识点：很多销售管人者带队伍的第一步就错了——不是先盘人，落地时，而是先

1. 派活。结果派出去才发现，实操中，谁扛得住、谁扛不住全凭脑中印象，具体来看，印象又常被“谁声音大、谁请客勤”带偏。队伍盘查要看两个轴：一个轴是当下业绩，具体来看，另一个轴是未来潜力。将人放进九宫格，从实践看，九个格子立刻显出四类人——明星（高业绩高潜力）要给舞台给资源，主力（高业绩中潜力）要稳住并撬动，换个角度看，苗子（低业绩高潜力）要陪访带教补本领，而“高业绩低潜力”的老油条和“低业绩低潜力”的混子，落地时，得用完全不同的办法。盘查的目的不是给人贴标签，就一线经验说，是让管人者第一次真正看清：我的队伍里，就一线经验说，到底谁在替我打仗。看清了，后面分标的、定激励、做带练才有抓手，不然全是瞎指挥。不少经理怕盘查得罪人，拖着不盘，到最后连换谁、留谁、练就谁都说不清，队伍就成了睡在上面的一盘散沙。

（三）抓手和办法+实地上手

参考抓手：主力盘查九宫格诊断表

上手：每人将自己队伍按照业绩和潜力填进九宫格，标出重点练就和重点激励名单。学

员产出：带走一份本队伍九宫格英才地图

单元二：找到真实痛点从看表象下结论到挖真实根因【找到痛点】

一， 情境导入：城市经理小陈手下有个跟了三年的老销售，就一线经验说，落地时，运行层面，最近三个月业绩从冠 军滑

1. 到垫底，换个角度看，小陈第一反应是“态度出了问题”，具体来看，准备谈话施压，换个角度看，却从没问过他到底卡在哪。直到人递了辞呈，执行层面，他才发现对方早就接不到对的买方了。

（一） 实例呈现：某快消品区域队伍，运行层面，一名Top销售突然连续两月挂零，经理按照“懒”

1. 处理差点劝退，从实践看，用员工状态双维诊断表拆出“不会干”——新接的政企买方决策链变了，执行层面，他还在用老话术；补了三次陪访后次月回到达标线。另一幕，某建材销售队伍，落地时，两名95后连续迟到早退，往细里说，诊断表显示是“不想干”而非“不能干”——嫌晋升通道像黑箱，做了一轮标的共识后季度留存率从50%回到90%。

（一） 核心学识点：员工出问题，管人者最爱脱口而出“态度不行”，这四个字害惨

1. 了太多队伍。真实情况只有两类：一类是不会干，本领或者资源没到位，不是不想做，是做不来；一类是不想干，本领够、机会也有，就是没动力。双维诊断表就干一件事——横轴是本领，纵轴是意愿，将每个人落进格子，你就知道该补什么。不会干的，实操中，别骂，去带练、去陪访、去给模板；不想干的，别哄，往细里说，具体来看，去查激励是不是错配了——明明想要成长的人你只给钱，落地时，明明图钱的人你只画饼，等于对牛弹琴。更隐蔽的是带练缺失：很多队伍将“不会”当成“不愿”，执行层面，从没人带过新人打第一通要害电话，却指望他自己悟出来。先将根因挖对，动作才不会下反。多数管人者将功夫花在催结果上，真正该花在挖原因上——原因找错，往细里说，越用力越偏。

（三）抓手和办法+实地上手

参考抓手：员工状态双维诊断表

上手：两人一组，实操中，一人报一个队伍里的“问题部属”，实操中，另一人用双维表判断是“不会

干”还是“不想干”并给干预方向；参训者产出：带走一份三类典型部属的干预清单

单元三：排除异议守住利润从管不住带不动到放权信任破局【排除异议】

一、 情境导入：苏南分公司王经理带八人队伍，自己天天冲在一线救火，部属却越带

1. 越懒，布置的差事推一下动一下。他想抓考勤、加日报，越管越崩，队伍怨声载道，月底业绩还掉了。

（一） 实例呈现：某家电区域队伍，往细里说，销售总监事必躬亲，部属凡事等等指令，放权一张

1. “决策权限表”后，落地时，三名主力主动拿下三个丢了一年的老买方，运行层面，季度回款涨了四成；另一幕，执行层面，科勒某大区经理用信任式带法替代盯岗式管控，换个角度看，将买方分配权和价格浮动权下放给小组，落地时，队伍月度自发复盘从零次变成八次，具体来看，离职率季度降了十五个百分点。

（一） 核心学识点：管不住人、带不动队，根子常常不在人懒，在管人者自己不放权、

1. 不给信。事必躬亲的经理养出等等指令的兵，落地时，越盯越废；而放权的本质是将判断权交出去，让主力在自己的一亩三分地里当家。但放权不是撒手，要配一张“什么能拍板、什么要上报”的权限表，实操中，部属才敢动、也知道边界在哪。另一头是信任账户：你平时不认人，换个角度看，不认功，要害时刻让人冲，谁信你。差异化激励规划表就是将这个账户量化——给想赚钱的人算清提成结构，执行层面，在实际应用里，从实践看，给想成长的人铺晋升阶梯，落地时，给想被认可的人设公开荣誉位。异议“凭什么听你的”不是靠压服，落地时，是靠你先在他那儿存够了信任，又给了他对的激励。很多经理将管控做成盯岗，结果人盯到了、心散了，实操中，真正的高手是用放权换主动、用信任换跟随。

管人管到最后，在实际应用里，管的是信任，不是考勤

（三）抓手和办法+实地上手

参考抓手：差异化激励规划表

上手：每人给队伍里三类人（想赚钱的，想成长的、想被认可的）各填一格激励动作；

参训者产出：带走一份本队伍差异化激励菜单

单元四：达成携手做长复购从散兵游勇到打持续胜仗【达成携手】

一、 情境导入：渠道总监赵总给队伍定了个翻番标的，宣布完就等等结果，三个月后只

1. 有两个组动了，其余还在按照老节奏晃。他问的却是：标的怎么让每个人认，进程怎么盯，落地时，队伍怎么黏成一股劲。

（一） 实例呈现：某医疗器械区域队伍，将年度标的拆到“每人每周三个要害动作”，具体来看，具体来看，

1. 用进程管控看板每日晒进度，执行层面，季度达成率从55%提到92%，从实践看，换个角度看，并且连续两季稳定；另一幕，就一线经验说，换个角度看，往细里说，就一线经验说，亚洲木业一支新组建的混编销售队，在实际应用里，靠“周冠 军榜加月度成长故事会”将散兵黏成队，运行层面，半年内老人带新人成单占比从一成升到四成。

（一） 核心学识点：标的不是压下去就完事，实操中，压下去的叫指标，拆到动作上的才叫目

1. 标。将年度大数往下拆，先到季度、再到月、最后落到“每人每周三个要害动作”，每个英才知道这周该攻谁、该补哪块。进程管控看板干的是另一件事——不盯流水账，只盯那几个能决定结果的要害动作，每天晒一次进度，慢的早拉、偏的早纠，等等月底就不用吓一跳。但光有板和表还不够，胜仗要能复制，靠的是队伍信念：公开认可让辛苦被看见，成长故事会让心得流动，归属感让人在低谷也愿意留。信念是黏合剂，将一盘散兵黏成一支能反复打赢的队伍。很多队伍赢了一次就散，由于只追了结果没建进程、只发了奖金没养信念。扎实的做法是标的拆到动作、进程盯到动作、信念长到日常，三件事叠起来，胜仗才打得久。

标的不是压下去的，是拆到动作上、盯在进程里、长在信念中的

（三）抓手和办法+实地上手

参考抓手：进程管控看板表

上手：各组用看板表将本队伍下月标的拆成每人每周的三个要害动作并标检核点。学

员产出：带走一张本队伍月度进程管控看板

单元五：课程收束和课后行动巩固落地

一课程收束回顾四步闭环：今天四个动作一环扣一环，串起来就是精找排达的底层逻

辑——先靠画像将队伍看准，再用双维表将不会干不想干拆开，接着用差异化激励将

人激活，最后用进程看板和信念将胜仗打成习惯，回去照着走就有章法。

一、 课后行动：每位参训者选自己队伍，用课堂交付的四件抓手各做一遍梳理，开展

1. 21天落地跟进和复盘。

本课核心办法论精找排达四步法以及配套抓手三码合一课程全景评核表都已

获得国家版权登记。

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