课程背景
我当年做销售的时候，业绩可是全国前三。可现在带队伍，为何这么累？
这是一位刚上任半年的销售经理的真心话。他的状态是：白天自己打电话跑买方，晚上加班填报表催资料。队伍三四个人，每个人状态不一、打法不同。月底一看业绩，在实际应用里，总有人不达标。他不知道问题出在哪，更不知道从哪下手。
公司中层管控层，一线管人者既要自己扛业绩，又要带领3-4人的小队伍。这种模式下，管人者普遍面临五大典型困境：
1. 时间分配不都
2. 疏于人员管控
3. 业绩达成不理想
4. 不知道怎样对队伍发力
5. 交流没有招数、过于生硬
这不是管人者不努力，而是缺少一套适合日常管控抓手和交流办法。
本课底层推演基于讲师经过百亿销售额规模验证过的 精找排达四步法管控办法论——精准定位/找准痛点/排除障碍/达成标的。将销售实战中验证的精找排达四步法四步法迁移到队伍管控情境，让管人者不仅有抓手，更有办法论。
课程不讲大道理，直接给抓手、给办法、给话术。支援管人者从“超级销售”转型为合格的管人者，让队伍管控有抓手、有节奏、有温度。
课程收益
这是一门听完就能用的课。您将带走：
1一套日常管控办法：晨会怎么开、进程怎么盯、惰性怎么治——专门针对电销/网销队伍
2三张日常管控抓手表：晨会记录表、周报模板、人员状态自检清单
3一套队伍交流轮廓：让批评不伤人、让表扬有力量——告别生硬交流
4四类问题部属的化解办法：老油条、玻璃心、独狼，躺平——每种都有具体话术
5 N个真实情境上手：部属摸鱼、业绩不达标面谈、年轻员工不服管等等
课程大纲
一：为何你带队伍，带得这么累？
1.1 从销售冠 军到队伍经理的定位卡点
1.1.1销售冠 军的习惯是我来做，队伍经理的习惯是教他”。这两个定位的核心区别为何？为何很多人转不过弯来？
抓手：销售管人者定位自测表（测测你现在是超级销售还是队伍经理）
实例：某管人者的转型阵痛——自己月月拿销冠，队伍月月垫底，后来他做了什么改变？
1.2 队伍管控的三大死穴
1.2.1销售队伍有三个让管人者最头疼的问题：看不见、摸不着，管不住。
1.2.1看不见：他今天到底在认真打电话还是在摸鱼？
1.2.2摸不着：他说买方有意向，是真的有意向还是敷衍你？
1.2.3管不住：你说东他往西，落地时，你还拿他没办法。
碰头：在你的队伍中，哪一类部属最让你头疼？
二：队伍怎么管？——看得见的日常管控法
2.1 管控的核心不是监控，是构筑节奏
2.1.1你不需要24小时盯着他，实操中，但你需要知道他在干什么、干得怎么样。
2.2队伍的三个一管控节奏：
2.2.1每日一报：5分钟晨会怎么开？
2.2.2每周一复盘：30分钟周会怎么开？
2.2.3每月一诊断：1小时1对1怎么谈？
抓手：《晨会记录表》
抓手：《队伍人员周报模板》
2.3 怎样判断部属是真忙还是假忙？
2.3.1销售最容易出现的问题是：看起来很忙，往细里说，实际上没产出。日志写满电话交流，月底一看业绩挂零。
2.3.1三个判断信号：
2.3.2买方跟进记录是否连贯？
2.3.3他能不能说出买方决策人的痛点？
2.3.4他有没有主动约下一次联系？
抓手：《人员状态三色预警清单》
2.4 部属惰性怎么治？
2.4.1惰性不是态度问题，执行层面，往往是失焦导致的——他不知道今天该干什么，故而什么都不干。
实例：某区域经历，用一个买方ABC分级表，让一个连续两个月不出单的销售，换个角度看，在第三个月签下了首单。不是他变勤快了，是他终于知道该将时间花在谁身上了。
定位上手：一位部属连续一周没有产出，你怎样和他开展一次15分钟的状态校准通话？
三：队伍里的人怎么带？——不同状态的分层管控
3.1 四类“问题部属”的化解办法
类型
表现
化解办法
老油条型
业绩还行但不出力，怎么激发？
设定挑战性标的+赋予带新人责任
玻璃心型
说不得，碰不得，怎么反馈？
先肯定后建议+私下交流+具体到行为
独狼型
业绩好但不合群，怎么带出？
认可业绩+带出分享+不强行改变
躺平型
无欲无求，推一下动一下，怎么激活？
找到他的“在意点”+小标的+及时反馈
碰头：你的队伍里哪类人最多？具体表现为何？
3.2 高水平反馈——让批评不伤人，运行层面，让表扬有力量
3.2.1批评公式：行为 + 影响 + 期待
3.2.2你这周有效通话量只有20通（行为），就一线经验说，这会导致你的商机储备不足（影响），落地时，下周我们一起定一个每天的标的（期待）
3.2.3表扬公式：具体行为 + 正面影响 + 个人特质
3.2.4昨天那个难缠的买方你跟进了40分钟（行为），买方从拒绝变成了愿意发资料（影响），你的耐心真的很突出（特质）
定位上手：对一位连续迟到/业绩下滑/态度消极的销售开展绩效反馈（三选一，实地抽题）。
四：业绩怎么抓？——从定标的到追进程到拿结果
4.1 标的怎么定？——让部属认这个标的
4.1.1标的不是压下去的，是谈出来的。部属不认的标的，就是一纸空文。
抓手：《标的交流四步法》
定位上手：怎样和一位觉得标的太高的老销售开展标的校准谈话？
4.2 进程怎么追？
抓手：《销售要害动作追踪表》
针对电销/网销队伍，要害动作能够是哪些
4.3 业绩不达标，怎么处理？
4.3.1绩效改进规划（PIP）怎么用
4.3.2PIP不是逼人走的抓手，执行层面，执行层面，而是帮人回来的最后一次机会
4.3.3什么时候启动PIP？
4.3.3PIP怎么写？
4.3.4PIP之后怎么办？
抓手：《绩效改进规划（PIP）模板》
实例：某电销队伍用PIP成功转化了一位濒临淘汰的老销售，在实际应用里，3个月后他重回达标线。
五：队伍士气怎么搞？——让队伍有归属，有干劲
5.1 非物质激励——不花钱的激励怎么做？
5.1.1销售队伍最缺的不是钱，实操中，是被看见、被认可。一条及时的表扬、一次公开的肯定，就一线经验说，运行层面，可能比多发500块奖金更管用。
5.1.2认可激励：晨会公开表扬，邮件抄送上级、群里@表扬
5.1.3成长激励：派他参加要害会议、让他带新人
5.1.4放权激励：让他参与队伍打法碰头
碰头：在你的队伍中，什么形式的激励最有效？
5.2 怎样让队伍有归属感？
5.2.1每周一次队伍线上复盘会
5.2.1每月一次1对1交流（不是算账，是聊成长）
5.2.1设立队伍成员生日/入职纪念日小关怀
实例：某电销队伍长每月给业绩突破的销售写一封感谢信，运行层面，实操中，队伍离职率从30%降到10%。
5.3 销售竞赛怎么搞才有效？
5.3.1竞赛不是比谁运气好，运行层面，而是比谁动作到位。
5.3.2规划竞赛的四个要则：规则简单、周期短、奖励即时、全员可参与。
抓手：《销售短周期竞赛规划模板》
课后落地——你下周就能做的三件事
5.4个人行动规划
5.5.每人写下下周要做的3件事：
5.5.1第1件：一个管控动作
5.5.2第2件：一个队伍动作
5.5.3第3件：一个精进动作（例如：精进一张追踪表）
5.6小组互评和承诺
组内互相分享行动规划，彼此承诺、互相督导。
课程资料包
课后提供全部抓手模板电子版，可直接修改采用。
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|张赤辉老师
适合谁听
公司中层管人者、一线管人者、组长、主管、从销售主力新提拔的一线管人者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。